董曉麗

企業(yè)選擇哪種人才戰(zhàn)略，無對(duì)錯(cuò)之分，只有適合不適合，適合的即是好的。中國(guó)二十二冶集團(tuán)始終認(rèn)為：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底，是人才的競(jìng)爭(zhēng)。重視人才的作用，尋求適合本企業(yè)的人才戰(zhàn)略，必將促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，使其在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以立足。

百事可樂公司是通過差異化尋找可口可樂沒有控制的市場(chǎng)而繁榮起來的，致力于發(fā)現(xiàn)“新一代消費(fèi)者”。與可口可樂注重品牌文化不同，百事可樂需要更多創(chuàng)新的點(diǎn)子來確立它的市場(chǎng)定位。因而，百事可樂通常雇用富有經(jīng)驗(yàn)和高學(xué)歷的員工，為企業(yè)帶來新的創(chuàng)意和先進(jìn)技術(shù)，擁有快速反應(yīng)行動(dòng)的能力。百事可樂公司的人才戰(zhàn)略以工作結(jié)果導(dǎo)向?yàn)楹诵模�即達(dá)到目標(biāo)者得到提拔晉升，達(dá)不到則被淘汰。與可口可樂公司“終身工作”制度不同，百事可樂公司走的是“能者上庸者下”路線。百事可樂公司的人才戰(zhàn)略取決于它的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)百事可樂能夠做到與可口可樂并肩站立在飲料市場(chǎng)也是功不可沒的。

眾所周知，在飲料產(chǎn)品市場(chǎng)，沒有多少產(chǎn)品像可口可樂和百事可樂一樣高度雷同，卻又能由于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不同而被區(qū)分開來�？煽诳蓸肥鞘澜缟献畋徽J(rèn)可的可樂品牌，它比百事可樂早70年進(jìn)入市場(chǎng)，在美國(guó)市場(chǎng)控制著45%的特許經(jīng)銷商，占有市場(chǎng)的統(tǒng)治地位�？煽诳蓸返母�(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略傾向利用品牌聲譽(yù)，堅(jiān)持傳播品牌文化，這種堅(jiān)持在人才選拔上體現(xiàn)的非常明顯。它要求員工對(duì)其品牌文化有深度理解，因而通常雇傭沒有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)生，且通常是文科學(xué)生和極少的MBA學(xué)生，為員工提供集中培訓(xùn)�？煽诳蓸饭�司非常注重員工的忠誠(chéng)度，晉升機(jī)制方面，所需人才盡可能地從內(nèi)部提升，薪酬制度也是以工齡為基礎(chǔ)�？煽诳蓸饭�司的品牌文化傳承得如此完整，與其注重招錄大學(xué)畢業(yè)生、培養(yǎng)高度忠誠(chéng)員工的人才戰(zhàn)略關(guān)系密切。而可口可樂的品牌文化，恰恰是它在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略精髓。

當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，幾乎所有企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之下，如何脫穎而出，制定怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略才能成為行業(yè)中的佼佼者，這似乎是每個(gè)企業(yè)都面臨的問題。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，是資源的競(jìng)爭(zhēng)，是客戶的競(jìng)爭(zhēng)，從人力資源的角度來講，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，也是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，仰仗人才戰(zhàn)略的制定;而人才戰(zhàn)略，在一定程度上決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成敗。

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