2017年，創(chuàng)業(yè)第八年的田美生鮮董事長劉波，越來越有一種焦慮感。“做不大，死不了。”他經(jīng)常這樣自嘲。行業(yè)散亂、缺乏科技含量、只要能吃苦就餓不死。但作為一家區(qū)域性企業(yè)，在這個行業(yè)要想做大，那比登天還難。

田美生鮮董事長劉波夫婦

也許，不僅僅是劉波，越來越多的從業(yè)者也正在被增長問題所困惑。如今，劉波已經(jīng)漸漸摸索出了一條路子。當(dāng)前，他最大的心得是：只有選對領(lǐng)頭羊，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能共同把事業(yè)做強(qiáng)做大。

01

“田美”不是一家普通的菜販

劉波原本在上海田野農(nóng)產(chǎn)品公司擔(dān)任主管，因為人事變動，他決定創(chuàng)業(yè)。2010年8月1日，他回到湖北荊州老家，經(jīng)過半個月的謀劃，便開始了漫長的創(chuàng)業(yè)生涯。說是謀劃，其實(shí)也沒有多想。看了許多行業(yè)，似乎除了生鮮配送，也沒有其他一技之長。帶著愛人、堂姐，便開始了起早貪黑送菜的日子，公司取名“田美”，第一個字用于紀(jì)念自己的“黃埔軍校”上海田野。經(jīng)同學(xué)朋友的介紹，創(chuàng)業(yè)之初的第一批客戶是別克、豐田、奇瑞、雪弗蘭四家4S店。

當(dāng)時，湖北荊州還沒有比較正規(guī)的配送公司。市面上主要以菜市場小販為主，那時還沒有人認(rèn)為送菜也可以成為一門正經(jīng)的生意。當(dāng)劉波向客戶聲稱自己成立了一個生鮮配送公司的時候，對方一臉的疑惑：這不是小菜販做的事情嗎?

但是劉波用事實(shí)說話，田美和那些菜販有什么區(qū)別呢? 首先，劉波從一開始，就注意品牌的打造，衣服、配送車輛都印有統(tǒng)一的視覺標(biāo)示，公司logo 。其次，規(guī)范化管理：開正規(guī)發(fā)票、有送貨單據(jù)，每周把菜品報價以電子文檔的形式發(fā)送給客戶。同時，對配送人員的服務(wù)態(tài)度和著裝都有統(tǒng)一要求，還配備了客服人員。當(dāng)時在荊州，還沒有哪個團(tuán)隊這么干的。憑借在大公司積累的經(jīng)驗，田美的服務(wù)很快取得了早期客戶的認(rèn)同。

02

因為賣菜被岳父“冷眼”，要錢還是要命？

同自己以往做主管不同，創(chuàng)業(yè)之后，劉波事事都要親力親為。采購、配送、銷售……那時，他開著愛人的日產(chǎn)騏達(dá)去菜市場采購，經(jīng)常被人笑話。賣菜的說，見過開三輪的，沒見過開小車的。玩笑的背后，是外人看不見的辛苦。創(chuàng)業(yè)之初，劉波只揣著工資攢下來的幾萬塊錢回到荊州。因為怕付不起工資，所以他本人承擔(dān)了大部分的工作，凌晨2點(diǎn)起床，5點(diǎn)做完采購，6點(diǎn)開始送貨。一天只能睡5個小時。面對創(chuàng)業(yè)的決定，岳父很不理解，在上海大公司做管理的，回到家鄉(xiāng)居然成了個送菜的，劉波現(xiàn)在還記得岳父的原話：“哪里找工作不好，非要當(dāng)個送菜的，又苦又累，又沒有前途。”盡管如此，但是劉波樂在其中。因為他看到了市場的希望。他堅信，只要具備差異化，做高端客戶，就能逐漸拉開差距。

但沒想到三個月的時候，身體就吃不消了。腰椎間盤、腎結(jié)石等身體的種種毛病，讓他疼得在地上打滾。醫(yī)生很嚴(yán)厲地告誡他：小伙子，你是要錢還是要命?聽到這句話，劉波被嚇到了。留得青山在，不怕沒柴燒。當(dāng)然選擇命更重要了�？墒牵�第二天，當(dāng)疼痛減輕的時候，他又開著車送貨去了。那時，他在心里告訴自己：再堅持堅持。沒想到，這一堅持就是8年的時間。

創(chuàng)業(yè)五個月后，劉波相繼攻下了一些市政單位，荊州市財政局，武警部隊、檢察院、法院等，也逐步獲得了高端客戶的認(rèn)可，他更加堅信：市場還是需要差異化的配送。到了2013年的時候，田美公司已經(jīng)做到了80萬的月營業(yè)額，已經(jīng)是小菜販不能相比的了。

03

實(shí)力開掛，不到一年拿下宜昌

2014年，劉波覺得時機(jī)成熟，他就只身赴宜昌，打算開辦宜昌公司。但此時的市場環(huán)境已經(jīng)不同于2010年。當(dāng)時，宜昌大大小小的配送公司已經(jīng)多達(dá)了40家，與當(dāng)初的藍(lán)海相比，此時的市場可謂血雨腥風(fēng)。

田美生鮮的分揀配送中心

但劉波仔細(xì)觀察后卻發(fā)現(xiàn)：雖然競爭對手多了，但其實(shí)大多數(shù)公司仍然延續(xù)此前比較老套的做法。例如，手寫出貨單。那時田美公司在成立的第二年，就已經(jīng)引入專業(yè)的軟件管理系統(tǒng)。又例如，很多公司仍然是老板采購，缺乏正規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化流程。更多企業(yè)還是夫妻作坊式，只不過是套了一個公司的殼。這個發(fā)現(xiàn)，讓劉波松了一口氣。但希望之后，新的問題緊接著又來了。沒待幾天，劉波就意識到，與荊州相比，宜昌是一座更加排外的城市，市場對新事物的接受度尤其慢。

找一個好的落腳點(diǎn)都很難。當(dāng)時，劉波找到三峽物流園，但是對方以宜昌已經(jīng)有很多類似配送公司為由，拒絕了他們。但劉波并沒有放棄，而是反復(fù)登門，為對方宣講田美的特色和差異化，并且拿著他們過往的案例，反復(fù)游說。后來，終于拿到了一個40平米的辦公地點(diǎn)。 有了根據(jù)地，劉波就開始找客戶。憑借在荊州的積累，通過內(nèi)部系統(tǒng)的介紹，劉波一舉拿下了宜昌的武警、消防等系統(tǒng)。不到一年時間，就做到了一百萬的營業(yè)額。宜昌公司也逐漸站穩(wěn)了腳跟。劉波說：腳踏實(shí)地就是秘訣。如果說還有一點(diǎn)，就是差異化，做別人沒有做的，別人不敢做的。

04

互聯(lián)網(wǎng)攻城，構(gòu)建新壁壘

2016年時，劉波逐漸感到：整個行業(yè)在不斷地加快變革腳步。身邊的不少競爭對手也開始在模仿田美，甚至前來挖人。劉波意識到：他必須構(gòu)筑新的壁壘。

緊接著，他在荊州和宜昌相繼投入了2000平米和1200平米的標(biāo)準(zhǔn)化廠房。新廠房功能更齊全，分區(qū)更明晰，大大增強(qiáng)了專業(yè)化。而這個投入正好迎合了政府采購的需要。當(dāng)時，政府采購一看硬件，二看服務(wù)。不少政府領(lǐng)導(dǎo)，還親臨田美，進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)。

行業(yè)的變革，不僅僅發(fā)生在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)。隨著電子商務(wù)的滲透和發(fā)展，諸多互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)也紛紛來戰(zhàn)。包括他所在的荊州、宜昌兩座城市，很多同行都傾向于選擇和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，互補(bǔ)短長。借力企業(yè)在區(qū)域市場的深耕，借力電商公司的數(shù)據(jù)和平臺能力，雙方合力提供本地化服務(wù)，互惠共享。

傳統(tǒng)餐配企業(yè)有效結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)后，便能在很短的時間之內(nèi)，取得依靠傳統(tǒng)方法、傳統(tǒng)渠道，花費(fèi)數(shù)年時間也無法做到的銷售額。

面對行業(yè)的巨變，面對同行的崛起，到底是觀察還是跟進(jìn)?劉波還是有些困惑。但他心里清楚，唯有在體制、業(yè)務(wù)和技術(shù)上構(gòu)建更強(qiáng)的競爭壁壘，才能將事業(yè)立于不敗之地。

05

跟對領(lǐng)頭羊，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

2018年，在一次活動上，劉波偶然認(rèn)識了望家歡的采購與供應(yīng)鏈總經(jīng)理龔會軍，聽完龔總的分享，劉波內(nèi)心受到的震撼不�。�“確實(shí)望家歡走到行業(yè)前面，不是一點(diǎn)半點(diǎn)。”他在心里暗下決心：要跟著行業(yè)老大走。緊接著，劉波就留了龔總的聯(lián)系方式，并時不時有一些溝通。后來，劉波誠摯的邀請龔總來田美做指導(dǎo)。沒想到，龔總真的來了，那天晚上他們聊到了夜里12點(diǎn)。

劉波一直想弄明白一個問題：為什么小企業(yè)走到一個點(diǎn)的時候，總是上不去?龔總提到了一個關(guān)鍵詞：整合。上下游整合、渠道整合……劉波非常認(rèn)可，但在認(rèn)可的同時，也深深感受到了自身的局限性。這種局限主要體現(xiàn)在自己作為創(chuàng)始人的思想上，他身在小城市，對行業(yè)風(fēng)向、未來的把握，不像身在大城市的人那么精準(zhǔn)。當(dāng)然，還有背后一系列的資源、人才、供應(yīng)鏈的局限。

劉波隱隱約約意識到認(rèn)為：未來行業(yè)前途在于聯(lián)合，聯(lián)合才能更好、更專業(yè)的以制度先進(jìn)化、流程IT化、商品標(biāo)準(zhǔn)化來服務(wù)客戶，聯(lián)合才能更加高效的響應(yīng)國家政策，才能積極推動鄉(xiāng)村振興計劃，體現(xiàn)大企業(yè)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。既然田美宜昌公司和田美荊州公司(原荊州洲天農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司，四板上市公司)是區(qū)域市場的強(qiáng)勢品牌，望家歡又是全國市場的行業(yè)老大，同時雙方的理念又高度一致，為什么雙方不來一個強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合呢?

望家歡宜昌分公司(原田美公司)

經(jīng)過慎重的思考后，劉波決定加入望家歡合伙人計劃，望家歡和田美分別占51%和49%的股份。希望通過合伙人計劃，望家歡期望構(gòu)筑一個“共生、共享、共贏”的生態(tài)圈：通過共享信息、系統(tǒng)、采購、客戶最終實(shí)現(xiàn)雙方共贏。沒想到，剛開始合作，田美就以望家歡宜昌分公司的身份，中了兩個200萬以上的標(biāo)。之前，本來劉波是不抱任何把握的，因為當(dāng)時有個標(biāo)的是大米、糧油、面粉，田美的供應(yīng)鏈優(yōu)勢是生鮮，而非糧油。經(jīng)過和集團(tuán)溝通后，望家歡給田美提供了益海嘉里的渠道，最后成功中標(biāo)。和之前的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作相比，望家歡并不是線上企業(yè)的流量思維、補(bǔ)貼思維，而是以企業(yè)盈利為目的，為合伙人提供實(shí)實(shí)在在和系統(tǒng)的幫助。例如，望家歡會提供給合伙人供應(yīng)鏈系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、管理人才等支撐，幫助企業(yè)真正發(fā)展起來。目前，望家歡的財務(wù)人員已經(jīng)到位，未來劉波還打算向集團(tuán)申請核心管理人員。與望家歡合伙不到一個月，田美生鮮的市場化能力大幅度提高，單月營業(yè)額就實(shí)現(xiàn)了翻倍。

關(guān)于是否擔(dān)心企業(yè)未來的發(fā)展不受掌控?劉波看得更加樂觀：“自己做法人，望家歡做管理，我想把我的企業(yè)變得更加規(guī)范，而不是做成一個家族式、完全本地化的企業(yè)，望家歡合伙人模式，能夠幫我引入人才和資金，同時加強(qiáng)銷售和管理，能夠真正把企業(yè)做強(qiáng)做大。”

劉波認(rèn)為，生鮮行業(yè)也一樣，未來會呈現(xiàn)馬太效應(yīng)，資源和機(jī)會將逐漸向大平臺靠攏，并呈現(xiàn)強(qiáng)者愈強(qiáng)的態(tài)勢。未來，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是把區(qū)域市場繼續(xù)做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)。將互利于客戶，將惠農(nóng)于天下。

為市民供應(yīng)健康安全的食材，為市民“舌尖上的安全”保駕護(hù)航，將是劉波畢生的使命。

(新媒體責(zé)編：shang080503)