歲月漫漫，何以致遠(yuǎn)，唯有堅(jiān)持。

文/侯繼勇

創(chuàng)業(yè)三十年，對康得、康得新董事長鐘玉來說，是不斷挑戰(zhàn)自我，不斷跨越歷史的三十年。蛹化為蝶，每次挑戰(zhàn)，每次跨越，都是一次“向死而生”的經(jīng)歷。

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改革開放四十年已是一部浩蕩曲折的歷史，在這條產(chǎn)業(yè)歷史的長河中，康得新以“孤獨(dú)的守望者”而存在。守望什么?守望的是制造業(yè)創(chuàng)新，這是康得的"新大陸"。

在亞布力論壇2018夏季高峰會上，康得、康得新董事長鐘玉說：每個人對于企業(yè)家精神都會有不同角度的解讀、理解和心得，我個人體會濃縮起來是兩個字：堅(jiān)持。

鐘玉，出生于1950年，堅(jiān)守制造業(yè)50年，1988年從國企領(lǐng)導(dǎo)崗位辭職去中關(guān)村創(chuàng)業(yè)，當(dāng)年的中關(guān)村是中國第一個開發(fā)區(qū)，他創(chuàng)立的康得集團(tuán)是中關(guān)村的第一批企業(yè)。當(dāng)年一起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)有500家，三十年過去了，現(xiàn)只剩下了十余家。

歲月漫漫，何以致遠(yuǎn)，唯有堅(jiān)持。

堅(jiān)持到今天，康得控股的康得新?lián)碛腥�大主營業(yè)務(wù)，六大生產(chǎn)基地，下轄三十余家子公司，全球布局九大研發(fā)中心，擁有100多個細(xì)分類別、超過1000多種產(chǎn)品，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球80多個國家和地區(qū)，主要客戶超過1600多家。

在每個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，康得新都保持著領(lǐng)先。在預(yù)涂膜領(lǐng)域，他們銷量位居世界第一;在光學(xué)膜領(lǐng)域，康得新建立了光學(xué)膜產(chǎn)業(yè)集群，提升了我國光學(xué)膜在國際市場上的話語權(quán);在碳纖維市場，康得新與康得新打造碳纖維產(chǎn)業(yè)平臺，已實(shí)現(xiàn)高端化、平臺化，正在走向規(guī)�；�。在3D裸眼顯示領(lǐng)域，康得新?lián)碛星в囗?xiàng)核心專利技術(shù)，具有全球競爭力。

站在1988年看未來，沒有人能夠預(yù)見到中國能在這些領(lǐng)域占有一席之地。

那一年，聯(lián)想剛剛創(chuàng)業(yè)四年，柳傳志還在為聯(lián)想怎么活下去發(fā)愁，任正非剛剛創(chuàng)立華為，馬云剛從杭州師范大學(xué)畢業(yè)，在杭州電子工業(yè)學(xué)院教書，還不知道互聯(lián)網(wǎng)是什么東西。

鐘玉也一樣，無法預(yù)見未來，鐘玉身邊的人也一樣。

那一年，38歲的鐘玉被宣布提拔為北京曙光機(jī)電廠(局級單位)廠領(lǐng)導(dǎo)，但出乎所有人的意料，他向黨委書記遞交了辭職書。5000多名職工的曙光廠一片嘩然，沒人能想得通，一個前途似錦的人何以做出這樣的選擇?“為什么?”書記厲聲質(zhì)問。“我要下海，辦公司。”鐘玉回答。“去干個體戶?”書記怒吼，“我看你這是讀書讀昏了頭!”

美國社會學(xué)家羅伯特·K·默頓曾提出“預(yù)言的自我實(shí)現(xiàn)”這個概念：這種說法指的是以沒有確鑿證據(jù)的預(yù)言為契機(jī)，喚起一種新的行動，這種行動最終使起初的預(yù)言變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。改革開放四十年，很多中國企業(yè)家憑著熱情、遠(yuǎn)見、勇氣，更重要的是堅(jiān)持，把很多個這樣“沒有確鑿證據(jù)的預(yù)言”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。鐘玉這一代企業(yè)家就是一批“預(yù)言自我實(shí)現(xiàn)”的人。

鐘玉堅(jiān)持的原因是堅(jiān)信中國制造業(yè)的未來，盡管那時候還是“看不見的新大陸”。

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生存很重要，但不是全部。生存下來是創(chuàng)業(yè)的第一步，但就此若止步不前，就不會有未來。

1988年，鐘玉湊了3萬元，拉了4個人，在中關(guān)村開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了康得公司。鐘玉讀研接觸到一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)經(jīng)營管理資料，對比曙光廠，他感到深深的挫敗和困惑：一個有著20億資產(chǎn)，幾千名員工的國家重點(diǎn)企業(yè)，人均年產(chǎn)值只有5000元;一個200多人的研究所，科研成果卻屈指可數(shù)。

鐘玉認(rèn)為問題出在體制上：國營企業(yè)的大鍋飯機(jī)制、平均主義的舊觀念、錯綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)壓抑了人們的積極性、創(chuàng)造性。想“干點(diǎn)事”，有著深厚“家國情懷”的鐘玉，決定跳出體制，到市場中去“歷練”。鐘玉說：“假如我成功了，我就是一個成功的開拓者，假如我失敗了，我也是一個失敗的探索者，可以為后來者借鑒。”

不成功便成仁，這是鐘玉第一次“向死而生”的抉擇，但不是第一次，創(chuàng)業(yè)之艱難遠(yuǎn)超任何創(chuàng)業(yè)者最初的預(yù)想。

康得創(chuàng)業(yè)初期推出的產(chǎn)品是老年人、殘疾人的代步電動車，產(chǎn)品月銷量很快達(dá)到200多輛，公司“日進(jìn)斗金”，員工也很快增長到30多名。1989年，中國經(jīng)濟(jì)遭遇寒流，GDP增長率從11.3%跌到4.1%，民營企業(yè)首當(dāng)其沖，康得公司的電動車出現(xiàn)滯銷，年輕的康得公司面臨生死存亡。

為應(yīng)對危局，康得將電動車加裝清潔設(shè)備，變成電動清潔車。康得的創(chuàng)新，填補(bǔ)了市場需求，拿下了亞運(yùn)會場館、首都機(jī)場。在標(biāo)桿客戶的示范之下，康得的訂單源源不斷地飛來，300多家電廠、眾多大型公共場所都采用了康得的設(shè)備。此后康得涉足代理自動化辦公設(shè)備、清潔設(shè)備等產(chǎn)品。

公司創(chuàng)業(yè)第一步解決的問題是活下去的問題，柳傳志賣過旱冰鞋，馬云開花店、開過翻譯社，任正非說華為創(chuàng)業(yè)前十年(1987年至1997年)屬于沒有方向、沒有章法的混沌期。烈火煉真金，很多創(chuàng)業(yè)者、很多組織在這個過程退縮了，少數(shù)殺出重圍，完成創(chuàng)業(yè)路上的長征，走向下一程。

康得也用了十年，不斷摸索，完成了資本的原始積累。1998年6月6日，康得大廈在京落成。公司上下一片歡騰，這時的鐘玉卻有一種深深的危機(jī)感：中國加入世貿(mào)組織，國外企業(yè)將直接進(jìn)入中國，康得的代理生意就會面臨挑戰(zhàn)。他挑戰(zhàn)的另一個問題：這不是康得創(chuàng)業(yè)的初衷，康得的初衷是做有“技術(shù)含量”的產(chǎn)業(yè)。

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向何處去，向最險處去。材料科學(xué)是制造業(yè)的三大支柱之一，中國基礎(chǔ)薄弱，無限風(fēng)光在險峰，鐘玉選擇了材料科學(xué)。

鐘玉決定從預(yù)涂膜產(chǎn)業(yè)下手。90年代末的中國，廣泛使用的還是即涂膜工藝，相比即涂膜，預(yù)涂膜不僅工藝先進(jìn)，而且綠色環(huán)保。成本及推廣上的劣勢：預(yù)涂膜生產(chǎn)技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜，設(shè)備投資大，價格高，同時技術(shù)壁壘高，中國尚沒有一條預(yù)涂膜生產(chǎn)線，生產(chǎn)技術(shù)也主要掌握在美國企業(yè)手中。

抱著破釜沉舟的決心，鐘玉帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)自主研究預(yù)涂膜技術(shù)，學(xué)習(xí)、討論、實(shí)驗(yàn)，研究配方、鍛煉工藝，采購設(shè)備。鐘玉和團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)辛苦，用時兩年成功攻關(guān)。2002年中國第一條預(yù)涂膜生產(chǎn)線在康得集團(tuán)下屬的康得新復(fù)合材料有限公司(以下簡稱：康得新)建成了。憑借成本優(yōu)勢，康得新在國際國內(nèi)市場勢如破竹。

2010年，康得新在A股成功上市。

公司上下再次歡騰，鐘玉卻再次擁有深深的危機(jī)感。預(yù)涂膜市場容量只有100億，不可能無限制擴(kuò)展。在鐘玉看來，“有的產(chǎn)業(yè)是豬，喂得再肥也只是一頭大肥豬，而有的產(chǎn)業(yè)天生就是一頭象。”康得新要成為百年老店，要找大象產(chǎn)業(yè)。這一次，鐘玉選擇的是“光學(xué)膜”領(lǐng)域。

光學(xué)膜在我們的生活中無處不在，市場空間很大，手機(jī)、電腦、電視的液晶顯示屏沒有光學(xué)膜就無法成像;光學(xué)膜還廣泛應(yīng)用在汽車玻璃、光學(xué)儀器、光伏行業(yè)、建筑玻璃、照明LED燈等眾多領(lǐng)域。光學(xué)膜技術(shù)含量卻非常高，與十多年的預(yù)涂膜一樣，核心技術(shù)在別人手里，一直被日、韓和中國臺灣的企業(yè)壟斷。

為了維護(hù)高額的壟斷利潤，他們還堅(jiān)決不到中國大陸設(shè)廠。2010年后，大陸已是全球最大的顯示屏消費(fèi)市場，但所有液晶顯示屏背光模組中的光學(xué)膜都要靠進(jìn)口。

鐘玉的做法是一邊在國內(nèi)與行業(yè)專家深度合作，一邊在全球重金招募科研人員，組建研發(fā)中心，購買專利、設(shè)備。2011年，康得新在張家港的光學(xué)膜示范基地正式投產(chǎn)。中國第一家具有知識產(chǎn)權(quán)的光學(xué)膜規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)誕生。2013年，康得新又追加投入45億元，在張家港建設(shè)了“兩億平米光學(xué)膜產(chǎn)業(yè)集群”。

康得新成為了規(guī)模大、集中度高、產(chǎn)業(yè)鏈完整的光學(xué)膜產(chǎn)業(yè)集群，三星、LG、京東方、TCL、創(chuàng)維，全球重要的顯示屏生產(chǎn)商，都成了康得新的客戶。

在光學(xué)膜取得成功之后，鐘玉又布局了新興的顯示技術(shù)裸眼3D。鐘玉認(rèn)為裸眼3D顯示必將代替平面顯示，會形成一個萬億級的市場。目前康得新已具有裸眼3D全產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計制造能力以及方案實(shí)施能力的企業(yè)。

早在光學(xué)膜產(chǎn)業(yè)集群尚未建成時，鐘玉把目光瞄向了新材料界“皇冠上的明珠”——碳纖維。碳纖維的重量是鋼的1/5，強(qiáng)度卻是鋼的5倍。碳纖維的出現(xiàn)，給全球工業(yè)制造帶來了革命性的變化。波音787飛機(jī)，大量采用碳纖維，減重達(dá)到50%。鐘玉更看重碳纖維在汽車領(lǐng)域的應(yīng)用，可以極大改變汽車的生產(chǎn)工藝，傳統(tǒng)汽車工藝流程中幾百個部件，碳纖維柔性制造只需要幾十個就可以完成，碳纖維可以讓汽車重量更輕，強(qiáng)度更高，安全性更好，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排，降低能耗。

進(jìn)入高性能碳纖維領(lǐng)域，鐘玉遇到的困難比以前都大，核心的問題依然是：核心技術(shù)和產(chǎn)業(yè)都在外國人手里。美日對中國進(jìn)行著最嚴(yán)格的碳纖維技術(shù)封鎖，一個張家港農(nóng)民企業(yè)家因在美國購買了1公斤T800碳纖維(美國認(rèn)為是武器級別的碳纖維)，而被判刑7年;還有兩個中國人也因購買碳纖維，被懷疑是間諜，遭受抓捕。

鐘玉仍決定突圍的方式一如既往：“我們沒有，那好，我們干一個出來”：鐘玉與慕尼黑工業(yè)大學(xué)聯(lián)合成立了工業(yè)級別的歐洲復(fù)合材料研發(fā)中心，與經(jīng)驗(yàn)豐富的碳纖維部件設(shè)計公司雷丁在德國合資成立了康得新-雷丁汽車設(shè)計中心，在廊坊投資建立了中安信與康得復(fù)材。

這是絕大的冒險，但鐘玉的觀點(diǎn)是：高端化的技術(shù)制約著中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這種冒險是值得的。

2016年7月，鐘玉打造出的碳纖維生產(chǎn)線投產(chǎn)，產(chǎn)能15000噸原絲、5100噸碳絲，目前T700、T800、T1000、T1100均實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定量產(chǎn)，良品率達(dá)到97.5%。在此基礎(chǔ)上，康得新又打造了碳纖維輕量化平臺，為客戶提供從研發(fā)到設(shè)計再到生產(chǎn)的一條龍解決方案，與全國67余家車企展開合作。

這一成就讓業(yè)界驚嘆：康得新的高性能碳纖維實(shí)現(xiàn)了中國40年的跨越，使中國的碳纖維第一次和國際先進(jìn)水平比肩。鐘玉并沒有止步，康得新下一個目標(biāo)是“打造基于先進(jìn)高分子材料的世界平臺”……。

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康得三十年，是改革開放四十年在企業(yè)個體身上的映射：從國家到企業(yè)、到個人，這是一個“預(yù)言的自我實(shí)現(xiàn)”時代，是一個“把不可能變成可能”的時候。

京東方董事長王東升曾給鐘玉講過一個故事：當(dāng)年，京東方顯示屏組件國產(chǎn)化率僅有10%，而且基本都是塑料配件或五金產(chǎn)品等低價配件，為解決光學(xué)膜的國產(chǎn)化問題，京東方希望能合資共建光學(xué)膜廠。傲慢的日本經(jīng)理告訴王東升，光學(xué)膜工業(yè)高度精細(xì)化，中國人不講紀(jì)律，不嚴(yán)謹(jǐn)，連過馬路都闖紅燈，是不可能生產(chǎn)出來的。

王東升當(dāng)場摔杯子，酒杯劃破了手指，縫了七針。王東升給鐘玉說，這簡直是民族恥辱。鐘玉當(dāng)即承諾：“王總放心，我這一生還沒有想做做不成的事情。”

這是康得進(jìn)軍光學(xué)膜的故事，康得進(jìn)軍預(yù)涂膜產(chǎn)業(yè)時，有一個類似的故事。

1998年康得與全球最大的預(yù)涂膜生產(chǎn)商美國GBC公司簽訂了合資協(xié)定，決定共同開發(fā)中國市場。在康得花了3年的時間，在市場上投入了1500萬元費(fèi)用后，GBC卻單方面撕毀合同，宣布將預(yù)涂膜生產(chǎn)線放在韓國。

2007年，鐘玉接到一個電話，“鐘總，能否談?wù)労献?”來電的不是別人，正是7年前撕毀合同的GBC業(yè)務(wù)總裁�？档眯乱蝗涨Ю锏倪@幾年，GBC卻是江河日下，不得已，GBC業(yè)務(wù)總裁找到鐘玉，希望劃分市場。GBC的算盤是：把亞洲、非洲、南美、中東市場交給康得新，但康得新不得進(jìn)入歐洲和北美市場。市場不相信眼淚，鐘玉需要對整個企業(yè)負(fù)責(zé)，鐘玉拒絕了GBC，GBC的業(yè)務(wù)總裁慌了神，單膝跪在了鐘玉面前。2009年，GBC被印度公司COSMO收購。

1990年，電動車滯銷，元旦聚餐晚會上，康得公司30多人一時間泣不成聲。鐘玉拿起一瓶二鍋頭說：“大家看看，在這個年代，哪個企業(yè)的職工會為企業(yè)的前途而共同落淚?成功在于再堅(jiān)持一下的努力當(dāng)中，康得永遠(yuǎn)不會倒閉，康得大廈總有一天會在中國這塊土地上聳立的!”說完，他將一瓶酒一飲而盡。

1998年，康得大廈在京落成。

創(chuàng)業(yè)之初，鐘玉就定下一個原則，“別人做的我不做，別人做的好的我更不做，我做的是別人所沒有的，我做的就不讓別人追上”。這看似平淡的話，其中蘊(yùn)含著鐘玉過人的商業(yè)智慧：充分競爭的低端市場難以取得高利潤。28年來，鐘玉死死咬住這個原則不放松，在中國制造業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)造了無數(shù)個第一�？档檬侵袊�第一家做電動車，第一家做工業(yè)清潔設(shè)備，第一家做自動化辦公設(shè)備，第一家做預(yù)涂膜，第一家做光學(xué)膜，第一條家做碳纖維。

向死而生，這是康得無數(shù)次從困難中突圍的原因。鐘玉的理念是：企業(yè)要想成為百年老店，一定要居安思危，企業(yè)要不斷更新活法，不能只有一種活法。

(新媒體責(zé)編：shang080503)