2008年,是汽車行業(yè)不平凡的一年,也注定是將載入行業(yè)史冊(cè)的一年。這一年,汽車行業(yè)發(fā)生了兩件大事:長(zhǎng)城汽車的戰(zhàn)略重新定位與特斯拉電動(dòng)汽車的橫空出世。

長(zhǎng)城汽車,中國(guó)傳統(tǒng)車企的前浪,當(dāng)年不過(guò)是年銷量?jī)H80億,在自主車企中排名倒數(shù)第二的民營(yíng)小車企。2008年戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)重新定位,從此銷量一路飆升,僅用了十年時(shí)間,年銷售額達(dá)千億利潤(rùn)過(guò)百億,利潤(rùn)率曾一度直追汽車行業(yè)全球第一的保時(shí)捷,創(chuàng)造了中國(guó)汽車史上的增長(zhǎng)奇跡。

特斯拉,汽車行業(yè)的后浪。2008年橫空出世,發(fā)布了全球首款電動(dòng)跑車,正式打響電動(dòng)汽車的進(jìn)攻之戰(zhàn)。作為高端電動(dòng)汽車品類的領(lǐng)導(dǎo)者,與傳統(tǒng)汽車分庭抗?fàn)?建立了電動(dòng)車的新賽道,竟不惜開放全部專利技術(shù)來(lái)推動(dòng)行業(yè)發(fā)展,繁榮品類,制造了一個(gè)前所未有的電動(dòng)車風(fēng)口趨勢(shì),傳統(tǒng)汽車的歷史因此而被迫改寫。面世僅12年,以火箭般的速度一舉成為全球市值排名第二的汽車企業(yè),創(chuàng)下了人類世界汽車史上的一個(gè)偉大奇跡。

一個(gè)是傳統(tǒng)汽車破局的代表,一個(gè)是電動(dòng)汽車逆襲的領(lǐng)袖,都在惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中殺出一條血路,在彼此的賽道各放異彩,可謂殊途同歸,給行業(yè)起到了一個(gè)很好的示范作用。他們的崛起與成就,戰(zhàn)略上一定是做對(duì)了什么或暗合了某種什么規(guī)律,為此,站在我們專業(yè)從事戰(zhàn)略定位的角度,更懂企業(yè)的戰(zhàn)略定位專家劉仰東給大家提供另外一種解決問(wèn)題的思維與視角。

長(zhǎng)城汽車十年千億下的戰(zhàn)略定位啟示

啟示一:精準(zhǔn)定位,避開競(jìng)爭(zhēng),高度聚焦。

聚焦,是所有企業(yè)戰(zhàn)略成功的第一關(guān)鍵要素。

尤其大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè),資源與資金非常有限,這時(shí)必須高度聚焦,收縮戰(zhàn)線,小到在一個(gè)針尖大的點(diǎn)保持絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),堅(jiān)持壓強(qiáng)原則,才有可能突破市場(chǎng),打敗對(duì)手取得勝利,形成獨(dú)有的針尖戰(zhàn)略。

這就是為什么華為32年堅(jiān)持對(duì)著通信領(lǐng)域這一個(gè)城墻口沖鋒,正是因?yàn)檫@份聚焦才有了華為今天的成就。

長(zhǎng)城汽車第一階段的成功,正因?yàn)榇恕?996年,長(zhǎng)城避開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在主流車型上的蜂擁競(jìng)爭(zhēng),聚焦皮卡這一薄弱賽道(合資車在皮卡上投入少,重點(diǎn)方向在中高端汽車,國(guó)產(chǎn)車又不重視皮卡),提前細(xì)分搶占,在一個(gè)“狹窄”的領(lǐng)域發(fā)起了攻勢(shì),采取高性價(jià)比策略迅速占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并出口國(guó)外。

長(zhǎng)城汽車總裁王鳳英曾說(shuō)到:“當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)城汽車找到一個(gè)直接的對(duì)比對(duì)象:中興田野皮卡。“因?yàn)閷?duì)方是比較大的皮卡品牌,我們把它干倒,就等于干倒一片,實(shí)際上我們用了兩年時(shí)間就把它干過(guò)了,做到了國(guó)內(nèi)第一。自1998年起,皮卡成為全國(guó)銷量第一并一直保持至今。

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略,是由什么決定的?不是由長(zhǎng)官意志決定的,而是由外部的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)決定的。

定位是一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,定位之父特勞特說(shuō):定位,就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在心智中建立最具優(yōu)勢(shì)的位置。

所以,任何一個(gè)企業(yè),都要回答一個(gè)非常重要問(wèn)題:

在哪個(gè)賽道有機(jī)會(huì)成為第一?

只有成為第一,才能在品牌泛濫與信息爆炸的海洋中脫穎而出,贏得顧客的首選。

只有成為第一,才能進(jìn)入頭部獲得更多的資源,形成馬太效應(yīng)。

因此,企業(yè)戰(zhàn)略的制定,一定要基于自身與外界的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)來(lái)考慮,當(dāng)各方面條件與資源還不具備的時(shí)候,需要避開強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)入一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)薄弱的市場(chǎng)。甚至前期這個(gè)市場(chǎng)還很小,但要小到足夠讓企業(yè)盈利,大到不要引起領(lǐng)導(dǎo)者的注意。企業(yè)就先占據(jù)這塊市場(chǎng),讓自己成為這個(gè)賽道的第一。先做小池塘的大魚,再逐漸把池塘做大,如果要做大池塘的小魚,那么你遲早要被大魚們吃掉。

長(zhǎng)城汽車正是在初期通過(guò)長(zhǎng)期聚焦皮卡,不斷升級(jí)與宣傳,將長(zhǎng)城品牌與皮卡品類在顧客心智中劃上等號(hào),讓“長(zhǎng)城=皮卡”這一專家品牌的認(rèn)知深深地植入顧客的心智,以至提及皮卡這一品類,在無(wú)暗示提及的前提下,顧客心智中依然首先想到的第一個(gè)品牌是長(zhǎng)城皮卡,認(rèn)為長(zhǎng)城做皮卡是最專業(yè)的(哪怕事實(shí)上未必),正是這份認(rèn)知,形成了心智強(qiáng)大的選擇力量,對(duì)手很難撼動(dòng)。

所以說(shuō),顧客認(rèn)知決定了選擇權(quán),決定了企業(yè)的生死。 這就要求企業(yè)一定要重視顧客的心智,要學(xué)會(huì)借助與經(jīng)營(yíng)顧客的認(rèn)知,因?yàn)轭櫩鸵磺械男袨槎际怯烧J(rèn)知決定的,只有在心智中建立起認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的品牌,才能更好地屏蔽競(jìng)爭(zhēng),區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng),獲得客戶的首選。

定位專家劉仰東分析,長(zhǎng)城是在同行中第一個(gè)以皮卡品類進(jìn)入我們心智的,所以牢牢占據(jù)了皮卡這一品類。因?yàn)樾闹怯幸粋�(gè)規(guī)律:喜歡第一,顧客認(rèn)為第一是最好的,是最專業(yè)的,是值得信賴的。

猶如第一個(gè)進(jìn)入心智的電動(dòng)車是特斯拉,所以今天認(rèn)為世界上做電動(dòng)車最好的就是特斯拉,當(dāng)你想買電動(dòng)車且價(jià)格不是問(wèn)題的時(shí)候,相信大多數(shù)人會(huì)首選特斯拉。

其實(shí)長(zhǎng)城不是第一個(gè)做皮卡的,市場(chǎng)上也有很多皮卡品牌,但因?yàn)闆](méi)有進(jìn)入我們心智而得不到選擇,如今已無(wú)影無(wú)蹤了。

所以說(shuō),一個(gè)品牌之所以能被顧客首選,往往是因?yàn)榇�表了某個(gè)品類。一個(gè)不能代表品類的品牌,是虛弱的品牌。一個(gè)不能在心智建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的品牌,終將成為一個(gè)被邊緣化的品牌。

今天一想到皮卡品類,馬上就想到長(zhǎng)城。正是因?yàn)檫@份專注和聚焦,為長(zhǎng)城汽車后面的蓬勃發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

啟示二:快速發(fā)展,盲目多元,戰(zhàn)略失焦

品牌延伸往往是陷阱,戰(zhàn)略力量不要消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上。

很多企業(yè),在初期獲得成功后,實(shí)力與信心大增,開始捕捉更多的機(jī)會(huì)和瞄準(zhǔn)更大的市場(chǎng),滿足客戶的多元化需求,于是開始品類延伸,戰(zhàn)線拉長(zhǎng),這往往也是企業(yè)開始犯錯(cuò)的時(shí)候。一根橡皮筋拉的越長(zhǎng),橡皮筋就越脆弱。

長(zhǎng)城汽車在成為中國(guó)皮卡領(lǐng)導(dǎo)者后,2006年,為實(shí)現(xiàn)成為主流車企的目標(biāo)開始了范圍經(jīng)濟(jì)多元化擴(kuò)張,投資數(shù)十億進(jìn)入廣闊且競(jìng)爭(zhēng)激烈的轎車市場(chǎng)。

此時(shí),長(zhǎng)城汽車同時(shí)經(jīng)營(yíng)著皮卡、轎車、SUV、MPV等多個(gè)品類,擁有迪爾、賽鈴、賽酷、哈弗、風(fēng)駿、精靈、炫麗、酷熊、嘉譽(yù)9個(gè)子品牌,但年銷量卻不足13萬(wàn)輛,除了迪爾在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型皮卡市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位,其余品牌都未進(jìn)入品類的“數(shù)一數(shù)二”位置,極大稀釋了企業(yè)的力量,典型的虛胖,多而不強(qiáng),長(zhǎng)城在中國(guó)自主汽車企業(yè)排名跌入倒數(shù)第二。

更多的品類并沒(méi)有給長(zhǎng)城汽車帶來(lái)預(yù)期的銷量和利潤(rùn)業(yè)績(jī)。由于轎車競(jìng)爭(zhēng)極為激烈,市場(chǎng)常年被合資品牌控制,長(zhǎng)城汽車短期內(nèi)在技術(shù)、口碑、品牌等方面都難以與其抗衡,且與吉利、奇瑞、甚至比亞迪等品牌在銷量及品牌影響力上也有較大差距,2007年上市的精靈轎車年銷量只有區(qū)區(qū)不到2000余輛,可謂慘敗,MPV更是在十名之外。

為什么群狼戰(zhàn)術(shù)往往不奏效?

著名定位專家劉仰東經(jīng)常會(huì)問(wèn)很多企業(yè)家,你是愿意把100件產(chǎn)品賣給一個(gè)人還是愿意把一件產(chǎn)品賣給100個(gè)人?

如果是區(qū)域市場(chǎng)可以適度多元化,但全球市場(chǎng)一定要專業(yè)化。汽車行業(yè)是一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng),專業(yè)品牌林立,經(jīng)過(guò)上百年進(jìn)化的高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),如果你失去了自己的專業(yè)性與差異化,旗下品牌再多,都是些平庸的品牌,除了打價(jià)格戰(zhàn)外毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),隨著合資車與進(jìn)口車的渠道下沉,未來(lái)一定會(huì)被淘汰,這也是近年一些國(guó)產(chǎn)車企四面楚歌的根本原因。

分兵作戰(zhàn),資源分散,違背了集中兵力原則。

2019年6月我與華為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)探討新品戰(zhàn)略時(shí),由于其慕尼黑參展沒(méi)達(dá)到預(yù)期,就是典型的資源分散,兵力不集中,一群技術(shù)牛人不太懂營(yíng)銷,所以會(huì)上我反復(fù)強(qiáng)調(diào)收縮戰(zhàn)線,聚焦與單點(diǎn)突破。

多線作戰(zhàn)也導(dǎo)致而原本處于品類領(lǐng)先地位的哈弗SUV由于資源分配不足、缺少持續(xù)的專注于投入,導(dǎo)致銷量下滑至第五名。長(zhǎng)城汽車由于在多個(gè)品類上消耗資源而不能取得有效突破,品牌也在消費(fèi)者心智認(rèn)知中失焦,變得模糊,企業(yè)已投入上百億打造轎車市場(chǎng),但這種對(duì)未來(lái)的迷茫,讓企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。

此時(shí)的長(zhǎng)城汽車,已到了戰(zhàn)略的十字路口,對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)這都是一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。

長(zhǎng)城汽車,該何去何從?

啟示三:重新定位,戰(zhàn)略取舍,定義品類。

2008年,長(zhǎng)城汽車聘請(qǐng)專業(yè)的定位咨詢公司,為其戰(zhàn)略重新定位。

定位對(duì)一個(gè)企業(yè)最大的幫助是什么?

是幫助企業(yè)識(shí)別未來(lái)最大的機(jī)會(huì),找到最大的賽道!

只要賽道找對(duì)了,時(shí)間就是你的朋友。賽道找錯(cuò)了,時(shí)間就是你的敵人。

消費(fèi)者是以品類來(lái)思考,以品牌來(lái)表達(dá)的。品類是植根于消費(fèi)者的心智中的思考方式,有效地對(duì)接了顧客的需求。

所以,當(dāng)務(wù)之急擺在長(zhǎng)城面前的一件重要大事:

長(zhǎng)城該聚焦在哪個(gè)品類發(fā)展?

這里的品類,是指顧客心智中的品類,也就是心智中顧客對(duì)產(chǎn)品的歸類與識(shí)別選擇的方式。

比如說(shuō)沃爾沃,它是“安全“汽車的代表,事實(shí)上,在市場(chǎng)上是沒(méi)有所謂”安全“轎車的,但在我們心智中有。我們一定要基于心智的角度去發(fā)現(xiàn)顧客的需求,如何有效地區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,幫助顧客簡(jiǎn)化選擇,才能獲得心智的選擇。

這讓我想起了一個(gè)月前,受邀到一家知名家居企業(yè)參與戰(zhàn)略探討,當(dāng)董事長(zhǎng)在與高管正在興奮地探討他們?nèi)绾窝邪l(fā)去五大家居消費(fèi)場(chǎng)景,及設(shè)計(jì)出五大興趣愛(ài)好人群的家居時(shí),我提出了反對(duì)意見(jiàn)。站在用戶心智的角度用常識(shí)去思考,他們不會(huì)因?yàn)樽约菏且粋�(gè)運(yùn)動(dòng)達(dá)人或是重度閱讀者而買匹配的家居。也不會(huì)因?yàn)榧依镆驗(yàn)榻?jīng)常來(lái)朋友而買偏社交類家居,這種思考很復(fù)雜,并不是他們思考的首要問(wèn)題。他們首要考慮的就是要個(gè)什么風(fēng)格,然后就是預(yù)算價(jià)格,基于風(fēng)格的普適性與主流價(jià)格區(qū)間,一切圍繞這兩個(gè)去做研發(fā),提綱挈領(lǐng),千萬(wàn)不要復(fù)雜了。一語(yǔ)驚醒夢(mèng)中人,現(xiàn)場(chǎng)全體通過(guò)。

同理,在汽車這個(gè)行業(yè),消費(fèi)者也是這么去思考的,常識(shí)告訴我們,影響他們認(rèn)知與區(qū)分汽車產(chǎn)品的三大關(guān)鍵因素,價(jià)格、檔次與車型。其中價(jià)格,在他們購(gòu)買前就預(yù)算好了,而且,如果以”價(jià)格“為品類,定位為某個(gè)中低價(jià)格而廣知,私家車是社交屬性很強(qiáng)的產(chǎn)品,反而會(huì)在心理貼上負(fù)面標(biāo)簽而影響購(gòu)買,弊端較多,所以價(jià)格不能作為品類。

接下來(lái),他們就會(huì)思考買個(gè)什么樣“車型”,是轎車,SUV還是MPV等。因?yàn)?rdquo;車型“更符合消費(fèi)者的心智思考模式。

因此,長(zhǎng)城決定以“車型”而非“價(jià)格“來(lái)打造品類。

這里要強(qiáng)調(diào)一下,為什么不以特性來(lái)打造品類?因?yàn)槠�車作為上百年歷史的產(chǎn)品,技術(shù)非常成熟且先進(jìn),幾乎好的特性全部被合資車占據(jù)了。

比如勞斯萊斯的“顯赫”,奔馳的“舒適”,寶馬的“駕駛”,奧迪車的“商務(wù)”,沃爾沃的“安全”,法拉利的“速度”,豐田車的“節(jié)油”,斯巴魯?shù)?ldquo;四驅(qū)”,吉普的“越野”,捷豹的“外觀”等等,長(zhǎng)城汽車作為國(guó)產(chǎn)品牌,想在技術(shù)上超越是短期內(nèi)幾乎是不可能的。

長(zhǎng)城以“車型”來(lái)分類并打造品類標(biāo)準(zhǔn),自建賽道,建立起以“車型“為品類的專家品牌,也避開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。

現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了:當(dāng)時(shí)長(zhǎng)城汽車在皮卡、SUV、MPV、轎車四大領(lǐng)域都有經(jīng)營(yíng)。皮卡品類長(zhǎng)期處于行業(yè)領(lǐng)先地位,轎車品類市場(chǎng)容量巨大且前景誘人,SUV品類增長(zhǎng)很快但未來(lái)市場(chǎng)的大小不明確。

針對(duì)以上情況,請(qǐng)問(wèn)長(zhǎng)城該如何聚焦那個(gè)品類?又該如何做取舍?

這里 劉仰東 分享一個(gè)常用的定位三角法,從消費(fèi)趨勢(shì)、自身優(yōu)勢(shì)及外部競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)重要維度來(lái)思考戰(zhàn)略及尋找賽道。

很顯然,MPV與轎車品類,長(zhǎng)城自身無(wú)明顯優(yōu)勢(shì),行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)極為激烈,頭部企業(yè)已經(jīng)勝出,競(jìng)爭(zhēng)格局初定,對(duì)于非市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而言,戰(zhàn)略往往由領(lǐng)導(dǎo)者決定。所以從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看,長(zhǎng)城幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)勝出,合資車主導(dǎo)了整個(gè)中高端市場(chǎng),而國(guó)產(chǎn)奇瑞、比亞迪、吉利在低檔市場(chǎng)又有先發(fā)優(yōu)勢(shì),滲透率高,各安其位,所以長(zhǎng)城很難在轎車類建立起主導(dǎo)性的品牌。

來(lái)看看皮卡這個(gè)品類,盡管長(zhǎng)城在皮卡品類有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位,但從全球來(lái)看,皮卡品類的容量有限,主要市場(chǎng)集中在美國(guó)等少數(shù)國(guó)家,而且消費(fèi)群體特定,產(chǎn)品需求差異大,壁壘高,增長(zhǎng)緩慢,加上國(guó)內(nèi)受城市交通法規(guī)的影響受到限制,一二級(jí)市場(chǎng)限行皮卡,銷量容易見(jiàn)頂,事實(shí)上整個(gè)行業(yè)皮卡也就年銷售也就30萬(wàn)臺(tái)左右,長(zhǎng)城皮卡雖然行業(yè)第一占據(jù)30%份額,長(zhǎng)年徘徊在10幾萬(wàn)臺(tái)左右,戰(zhàn)略的天然短板無(wú)法支撐企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

最后只剩下SUV了,雖然SUV發(fā)展快速,但是一個(gè)小品類,市場(chǎng)非常小,行業(yè)占比還不到5%,但結(jié)合當(dāng)時(shí)中國(guó)的市場(chǎng)階段,同時(shí)參照國(guó)外汽車市場(chǎng),SUV屬于未來(lái)消費(fèi)需求大,當(dāng)前專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少,市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力巨大的品類。尤其是中國(guó)人注重面子,而汽車的社交屬性強(qiáng),SUV其寬敞大氣實(shí)用的特點(diǎn)往往成為轎車后的消費(fèi)升級(jí),很多人第一輛車是轎車,第二次換車就是SUV,所以正好站在轎車的對(duì)立面形成一個(gè)非常好的客戶轉(zhuǎn)化。

注意:大多時(shí)候,因?yàn)閷?duì)手少,市場(chǎng)小,反而是個(gè)絕佳搶占賽道成為第一的好機(jī)會(huì)。

長(zhǎng)城對(duì)SUV賽道的判斷與國(guó)酒茅臺(tái)當(dāng)年情況如出一轍,20年前的茅臺(tái)地位與今天天壤之別,那時(shí)是五糧液所引領(lǐng)的濃香型白酒的天下,98年時(shí)五糧液無(wú)論是銷量還是利潤(rùn),都是茅臺(tái)的四倍,彼此差距巨大。后來(lái),茅臺(tái)抓住五糧液品類延伸,業(yè)務(wù)多元橫跨犯錯(cuò)的機(jī)會(huì),專注于醬香賽道。當(dāng)時(shí)的醬香對(duì)手極少,因?yàn)榛貓?bào)周期長(zhǎng),非主流消費(fèi),且市場(chǎng)占比不到1%,很多白酒品牌不太重視。茅臺(tái)就迅速卡位,聚焦醬香賽道,迅速成為這個(gè)賽道的領(lǐng)導(dǎo)者,引領(lǐng)品類做寬賽道,從二哥變成大哥,一舉成為國(guó)酒代表,硬是把醬香推成了高端主流消費(fèi)且形成白酒行業(yè)今天的風(fēng)口,無(wú)心還帶動(dòng)了青花郎共同發(fā)家致富。

如今的茅臺(tái)一騎絕塵,遠(yuǎn)超五糧液與對(duì)手,銷量破千億,市值1.6萬(wàn)億,反觀二哥五糧液銷量不足其一半,市值也只有茅臺(tái)的三分之一。

當(dāng)年的醬香賽道像極了那時(shí)的SUV賽道。

明白這些道理后,長(zhǎng)城汽車的戰(zhàn)略做重大調(diào)整:以“車型”來(lái)分類,聚焦品類為:SUV;重點(diǎn)打造哈弗,定位為“經(jīng)濟(jì)型SUV”。

把SUV車型變成戰(zhàn)略主航道,聚焦資源,力出一孔,用哈弗代言長(zhǎng)城,拉高品牌勢(shì)能,帶動(dòng)兄弟品牌的整體發(fā)展。就像郎酒集團(tuán)近年來(lái)重點(diǎn)打造”青花郎,拉高品牌勢(shì)能,讓”青花郎“代替”紅花郎“作為頭狼,帶動(dòng)群郎起飛形成一樹多花的局面,也是定位近年來(lái)一個(gè)成功的現(xiàn)象級(jí)案例。

現(xiàn)在方向確定了,如何來(lái)做聚焦與取舍?

當(dāng)時(shí)長(zhǎng)城已經(jīng)投資30多億建立了轎車生產(chǎn)基地,是不是立馬砍掉然后聚焦SUV業(yè)務(wù)?當(dāng)然不是。這里需要一個(gè)過(guò)渡,切勿教條主義,盲目砍砍砍。由轎車轉(zhuǎn)移到SUV,調(diào)整好業(yè)務(wù)順序,資源的配置與企業(yè)的重心向SUV發(fā)生轉(zhuǎn)移,但在轉(zhuǎn)移的過(guò)程中,要基于實(shí)際情況,避免產(chǎn)生不必要的浪費(fèi),亦步亦趨,保持戰(zhàn)略定位方向的同時(shí),逐步完成對(duì)非核心業(yè)務(wù)的剝離。

啟示四:打造代表品項(xiàng),占據(jù)主力市場(chǎng)

打造品牌的過(guò)程,其實(shí)就是打造核心品項(xiàng)的過(guò)程。

上到國(guó)家與城市,下至企業(yè)及品牌,都需要有自己的代表品項(xiàng)。

中國(guó)有北上廣深這樣的世界級(jí)一線代表城市,每個(gè)城市又有能代表這個(gè)城市的獨(dú)特經(jīng)濟(jì)與文化,比如深圳的科技,上海的金融,杭州的互聯(lián)網(wǎng)等。每一個(gè)企業(yè)也是如此,華為的5G、福耀的汽車玻璃,格力的空調(diào)、九陽(yáng)的豆?jié){機(jī)、蘋果的手機(jī)、騰訊的微信、大疆的無(wú)人機(jī)等。

同理,每個(gè)品牌也是如此,要有代表性的產(chǎn)品,比如波音B737,巴寶莉的卡其色經(jīng)典風(fēng)雨,王老吉的紅罐涼茶,肯德基的香辣雞腿堡,吉普的牧馬人、特斯拉的Model S、保時(shí)捷的911、奔馳的S系、寶馬的5系、路虎的攬勝等等。

長(zhǎng)城的代表性品牌是哈弗,那么哈弗代表性產(chǎn)品是什么呢?

長(zhǎng)城必須打造自己代表性的核心產(chǎn)品,也就是經(jīng)典車型。這個(gè)車型,就是一個(gè)認(rèn)知產(chǎn)品,是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)性的能有效進(jìn)入心智的切入口。它必須要有競(jìng)爭(zhēng)力,要像一根針一樣足夠尖,才能扎入顧客的心智。

大多數(shù)企業(yè)普遍的做法是全覆蓋,布局全品類,既然是經(jīng)濟(jì)型SUV,從8萬(wàn)到20萬(wàn),大型SUV,中型SUV,小型SUV全上,這樣又失去了焦點(diǎn)與重心,進(jìn)入到二級(jí)全線廝殺的局面,容易錯(cuò)失最有價(jià)值的市場(chǎng)的聚焦。

品牌不要期望滿足所有人需求。多即是少,少即是多。

經(jīng)濟(jì)型SUV,哪個(gè)價(jià)格段人群最廣,接受程度最高呢?2008年的時(shí)候,“10-15萬(wàn),緊湊型尺寸”這個(gè)區(qū)間的客戶群體最大,這是一個(gè)典型的橄欖型消費(fèi)模型。在經(jīng)濟(jì)型SUV中,低于10萬(wàn)與高于15萬(wàn)的人群都比較少。所以,哈弗應(yīng)該把戰(zhàn)略重心放在最大最有價(jià)值的這塊市場(chǎng),把這個(gè)市場(chǎng)做透,在這個(gè)主流價(jià)格段位做絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,避免在一些非核心市場(chǎng)占用或分散過(guò)多的資源,就可以贏得最大的這塊市場(chǎng)。

辣醬行業(yè)的老干媽一直如此,一罐辣醬常年堅(jiān)持定價(jià)在8-12元之間,對(duì)手若高于這個(gè)價(jià)格會(huì)無(wú)銷量,低于價(jià)格又無(wú)利潤(rùn),這個(gè)價(jià)格帶如今簡(jiǎn)直就是無(wú)人區(qū),讓老干媽在下飯菜行業(yè)雄霸天下,2019年破50億,而行業(yè)連過(guò)10億規(guī)模的都屈指可數(shù)。

一旦確定了主流價(jià)格段,接下來(lái)就是推出車型了。哈弗推出了H系列,其中H6是經(jīng)典大單品。從消費(fèi)者的心智來(lái)看,品牌的競(jìng)爭(zhēng)力與品牌所代表的產(chǎn)品數(shù)量成反比,所以產(chǎn)品不在于多,而在于是否有競(jìng)爭(zhēng)力,與其處處弱不如一處強(qiáng)。通過(guò)群狼戰(zhàn)術(shù)推出多個(gè)車型在規(guī)模上做到第一,遠(yuǎn)不如通過(guò)打造一兩個(gè)拳頭產(chǎn)品來(lái)建立強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更有價(jià)值。

當(dāng)年諾基亞上百款產(chǎn)品,規(guī)模全球第一,一個(gè)諾基亞可養(yǎng)活整個(gè)芬蘭人。后蘋果僅用一款機(jī)型,就擊垮了諾基亞軍團(tuán)。特斯拉也是如此,三個(gè)車型,做到全球市值第二。所以一款強(qiáng)大的車型,遠(yuǎn)勝于一群平庸的車型。

如今,H6不僅長(zhǎng)期雄踞中國(guó)SUV銷量排行榜冠軍位置,而且已經(jīng)成為品牌流量的最大入口和企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源。哈弗已經(jīng)連續(xù)83個(gè)月成為國(guó)內(nèi)SUV銷售冠軍,當(dāng)之無(wú)愧的“神車”。

請(qǐng)問(wèn),你的核心品項(xiàng)是什么?

啟示五:升級(jí)產(chǎn)品,不斷迭代,自我進(jìn)化

定位,是對(duì)消費(fèi)者的一種承諾。它是企業(yè)的律令,企業(yè)一切的資源與行動(dòng)都應(yīng)該圍繞它展開,形成一致性的經(jīng)營(yíng)方向,不斷迭代,自我進(jìn)化,強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)地位。

哈弗的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為全球最大的經(jīng)濟(jì)型SUV品牌,那么其質(zhì)量與品牌認(rèn)知就要相符,否則就是過(guò)度營(yíng)銷,會(huì)破壞顧客對(duì)品牌的認(rèn)知,變成了一場(chǎng)災(zāi)難。

隨著SUV市場(chǎng)的高速增長(zhǎng),吸引了合資,國(guó)內(nèi)車企等紛紛推出SUV,競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。但大多數(shù)是把SUV當(dāng)成一種補(bǔ)充,而長(zhǎng)城卻是戰(zhàn)略。所以彼此匹配的資源與向客戶傳遞的價(jià)值是完全不同的。哈弗此時(shí)要及時(shí)補(bǔ)充勢(shì)能,聚焦優(yōu)勢(shì),做到更新?lián)Q代的速度遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,確保核心品項(xiàng)每年都有新車,技術(shù)在升級(jí),從而建立穩(wěn)固的市場(chǎng)定位。

競(jìng)爭(zhēng)不一定是壞事,它可以幫助做大品類和推動(dòng)品牌的進(jìn)化,但是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊一定要重視,既要針對(duì)對(duì)手攻擊的問(wèn)題立馬改善,又要借力打力,及時(shí)化解,雙管齊下。比如隨著H6的銷售火爆,H6暴露出了在核心動(dòng)力總成上的短板,動(dòng)力不足,發(fā)動(dòng)機(jī)優(yōu)化緩慢,對(duì)手給H6貼上了“車子重,油耗高”“小馬拉大車”的負(fù)面標(biāo)簽。

長(zhǎng)城勇于面對(duì)這些問(wèn)題,并快速做了兩個(gè)動(dòng)作:

首選化負(fù)面為正面,油耗高是因?yàn)檐囎又?車子重是因?yàn)槲覀冏非?ldquo;安全”,所以廣告一直訴求“簡(jiǎn)潔,精致、安全”,這叫借力打力。

其次投入巨資整合全球研發(fā)資源,研發(fā)出國(guó)際領(lǐng)先的直噴渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)和7速濕式雙離合變速器,同時(shí)打造同級(jí)領(lǐng)先的鎧甲安全系統(tǒng)。于是在2017年,新一代H6上市時(shí),哈弗補(bǔ)齊了短板,產(chǎn)品技術(shù)重歸同級(jí)領(lǐng)先水平,進(jìn)一步夯實(shí)了領(lǐng)先地位。

啟示六:違背心智,高端延伸,損失慘重

心智有一個(gè)重要規(guī)律,就是難以改變。定位之父特勞特曾說(shuō)過(guò):不要試圖去改變消費(fèi)者的心智,企業(yè)做大的教訓(xùn)就是去改變顧客的心智,這是愚蠢的行為。

所謂江山易改,本性難移。人類所有的行為都是受自己的認(rèn)知所決定的,這數(shù)百萬(wàn)年而形成的心智規(guī)律,是很難去改變的。我們只能順應(yīng)心智,調(diào)動(dòng)心智。

定位之父特勞特說(shuō):商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的地點(diǎn)不是在市場(chǎng),而在心智。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都應(yīng)該基于心智圍繞定位而展開。

比如:同一級(jí)別的兩輛車,一輛來(lái)自德國(guó),一輛來(lái)自柬埔寨,你會(huì)買哪輛?

比如:一瓶來(lái)自農(nóng)夫山泉出的水,一瓶來(lái)自婦炎潔出的水,你會(huì)喝哪瓶?

大家還知道恒大冰泉為什么會(huì)失敗嗎?一個(gè)關(guān)鍵的因素是恒大在我們的心智認(rèn)知中等于“地產(chǎn)”,不等于“水”,做水不專業(yè)。

霸王涼茶為什么會(huì)失敗?在我們心智中等于“防脫發(fā)洗發(fā)水”,不等于“涼茶”。

茅臺(tái)啤酒為什么會(huì)失敗?在我們心智中等于“高端醬香型白酒”,不等于大眾化“啤酒”。

汽車行業(yè)這樣的例子也比比皆是,比如大眾旗下的高端品牌“輝騰”,2002年上市,2015年3月15日正式停產(chǎn),巨虧120億。為什么?因?yàn)榇蟊娫谖覀兊男闹侵械扔诖蟊娀�轎車,不等于高端轎車,沒(méi)有高端的認(rèn)知。大眾旗下捷達(dá),桑塔納,Polo,高爾夫,朗逸,帕薩特等,從幾萬(wàn)到十幾萬(wàn)都是“W”標(biāo)志,輝騰竟也是“W”標(biāo)志,上百萬(wàn)的車開出去和帕薩特就像表兄弟,毫無(wú)違和感。

真是不怕奔馳與路虎,就怕大眾掛字母。

以上都是投入巨資但因違背心智規(guī)律而慘敗的真實(shí)例子,哈弗也不例外。

2013年,由于哈弗品牌的快速起勢(shì),加上高端市場(chǎng)的增長(zhǎng),哈弗汽車開始往高端SUV發(fā)展與合資品牌競(jìng)爭(zhēng),并在廣州車展推出哈弗SUV旗艦版H8,價(jià)格在20-23萬(wàn)之間,定位于中大型“豪華SUV”。

2014年,哈弗H9上市,定位于“高端SUV”,定價(jià)20萬(wàn)以上,突破自主品牌價(jià)格天花板,作為長(zhǎng)城汽車沖擊高端市場(chǎng)主力產(chǎn)品,開始與合資車爭(zhēng)奪市場(chǎng)。按照長(zhǎng)城汽車的計(jì)劃,H8要沖擊月銷5000輛的目標(biāo),然天不遂人愿,業(yè)績(jī)慘不忍睹。

為何“高端豪華SUV”哈弗H8、H9會(huì)遇冷?這個(gè)車應(yīng)該說(shuō)做得非常棒,不管是從性能、質(zhì)量,用外資40多萬(wàn)元的車從配置,駕乘和H8相比,H8都占有很多優(yōu)勢(shì)。但最后失敗了。

根本原因在于:H8、H9與哈弗品牌已經(jīng)在消費(fèi)者心智中確立的“經(jīng)濟(jì)型SUV”定位不符,試圖去改變消費(fèi)者的心智必然失敗。

最后市場(chǎng)也證明,H8、H9的上市得不到消費(fèi)者的心智認(rèn)同,銷量慘淡,違背了消費(fèi)者心智認(rèn)知規(guī)律當(dāng)然是鎩羽而歸。

長(zhǎng)城在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中投入了大量的人力、物力和時(shí)間成本,機(jī)會(huì)成本,損失可以用董事長(zhǎng)的話來(lái)說(shuō)達(dá)十多億,而且也影響了10到15萬(wàn)元哈弗的發(fā)展。以前在經(jīng)濟(jì)型SUV里面,哈弗市場(chǎng)占有率是39%,因?yàn)镠8與H9的推出,稀釋了原有“經(jīng)濟(jì)型SUV”的認(rèn)知,市場(chǎng)占有率反而下滑到了27%了。

這是因?yàn)楣�弗在顧客心智的認(rèn)知變模糊了,品牌犯了蹺蹺板效應(yīng),又是高端又是低端,型號(hào)又是H2、H6,H8、H9等越來(lái)越復(fù)雜,增加了心智選擇的困難。就像你去一家面館,如果只有三種面,你很容易做決策,但如果是100種面,內(nèi)心很是崩潰的。

所以,無(wú)論你多大的實(shí)力,都不要試圖去改變顧客的心智。

啟示七:把握趨勢(shì),品類分化推出新品牌,建立第二業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

戰(zhàn)略聚焦,并非死守一個(gè)點(diǎn)。如果你已經(jīng)主導(dǎo)了一個(gè)品類時(shí),趨勢(shì)一旦來(lái)臨,可以迅速捕捉,快速分化推出第二個(gè)新品牌,用多品牌來(lái)建立企業(yè)的護(hù)城河。

當(dāng)東阿阿膠一旦主導(dǎo)阿膠塊這個(gè)品類時(shí),2010年順勢(shì)推出了復(fù)方阿膠漿,2015年繼續(xù)推出桃花姬阿膠糕,共同做大了阿膠品類,形成了強(qiáng)大的品牌護(hù)城河。

伴隨中國(guó)近二十年的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,中國(guó)已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體,國(guó)家影響力越來(lái)越大,民族越來(lái)越自信。作為一個(gè)國(guó)家地位的提升,無(wú)形中對(duì)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)本國(guó)品牌的接受度也越來(lái)越高。伴隨外資品牌的隱退與認(rèn)知優(yōu)勢(shì)的減弱,最終中國(guó)汽車品牌將逐漸主導(dǎo)中端市場(chǎng)。

我前幾年寫過(guò)一篇文章,《從奢侈品被抵制看中國(guó)品牌的崛起》,說(shuō)的就是杜嘉班納被抵制所折射出來(lái)的民族自信與對(duì)民族服裝品牌的渴望,或許這正是中國(guó)李寧的國(guó)潮系列為什么會(huì)讓李寧起死回生的原因之一吧。近年來(lái),從互聯(lián)網(wǎng),打車出行、家電、手機(jī)、家具等國(guó)外品牌退潮的現(xiàn)象也可以看出,下一個(gè)崛起的品類很有可能是中國(guó)汽車。

比如電動(dòng)車就反映了這個(gè)問(wèn)題,中國(guó)的蔚來(lái)、小鵬、威馬等新勢(shì)力電動(dòng)車的崛起,加上傳統(tǒng)企業(yè)電動(dòng)車的紛紛轉(zhuǎn)型,彼此站在了同一起跑線上,這就是中國(guó)汽車企業(yè)一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

加上消費(fèi)者升級(jí),是中國(guó)市場(chǎng)的另一個(gè)趨勢(shì)。各個(gè)行業(yè)的高端品牌都開始出現(xiàn),連一包紙巾都有高端品牌。我們服務(wù)的一家食品龍頭企業(yè),也在借助消費(fèi)升級(jí)這個(gè)勢(shì)頭,推出菌類下飯菜,更營(yíng)養(yǎng)更品質(zhì),當(dāng)然價(jià)格也高端,從目前反饋情況來(lái)看很不錯(cuò),說(shuō)明高端消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)形成。

而SUV市場(chǎng)經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展,也進(jìn)入了升級(jí)階段。預(yù)計(jì)15萬(wàn)以上的SUV會(huì)成為一個(gè)需求點(diǎn),出現(xiàn)新的增長(zhǎng)。從競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看,在此價(jià)格的合資品牌,大多是二三級(jí)產(chǎn)品,普遍配置不高,品牌溢價(jià)高,產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力較弱,性價(jià)比較低,難以滿足當(dāng)下消費(fèi)升級(jí)的需求。這是一個(gè)非常好機(jī)會(huì),必須把握。

站在企業(yè)內(nèi)部思考,15-20萬(wàn)元市場(chǎng)仍屬于SUV品類,繼續(xù)使用哈弗可以借勢(shì)。但從外部消費(fèi)者的心智來(lái)看,哈弗代表了15萬(wàn)元以下的經(jīng)濟(jì)型SUV,如果哈弗品牌推出15萬(wàn)元以上的SUV,又會(huì)犯H8,H9同樣的錯(cuò)誤,有前車之鑒。

所以,長(zhǎng)城及時(shí)推出新品牌:WEY。定位為“中國(guó)豪華SUV”。

“WEY”采用了董事長(zhǎng)魏建軍的姓氏命名,全新組建了來(lái)自寶馬,奧迪等豪華車企業(yè)的設(shè)計(jì)、管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì),同時(shí)采用了全新的渠道。2017年4月25日,WEY品牌正式上市,兩個(gè)月贏得2萬(wàn)多臺(tái)訂單,2019年,受外界經(jīng)濟(jì)影響,銷量依然破10萬(wàn)臺(tái),雖然打造高端之路漫漫其修遠(yuǎn),但長(zhǎng)城邁出了這一步,是有歷史性意義的,它開辟了長(zhǎng)城一個(gè)全新的增長(zhǎng)空間,邁出了國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)之路,是一種全球化戰(zhàn)略下的一個(gè)縮影,是成為世界級(jí)的汽車企業(yè)的必經(jīng)之路。

長(zhǎng)城汽車的成功,正是得益于其在特勞特定位理論的導(dǎo)引下,以顧客的心智視角來(lái)看待企業(yè)該如何來(lái)制定戰(zhàn)略,通過(guò)研究各個(gè)品類未來(lái)趨勢(shì)與心智機(jī)會(huì),以專家品牌聚焦不同細(xì)分品類,建立運(yùn)營(yíng)配稱體系來(lái)占據(jù)消費(fèi)者心智,并確立各品牌品類領(lǐng)導(dǎo)者地位的過(guò)程。希望對(duì)于我國(guó)自主汽車品牌的戰(zhàn)略定位提供積極的啟示作用。

從成立到全球市值第二,僅用16年,特斯拉的成功啟示是什么?

僅用16年,從0開始,市值破萬(wàn)億全球第二,僅次于豐田,它成功的背后關(guān)鍵的因素是什么?

這里可能很多人會(huì)說(shuō)是馬斯克極致的追求,也有人說(shuō)是偉大的科技與創(chuàng)新,不可否認(rèn)這些都構(gòu)建了成功的基礎(chǔ)。

難道奔馳就沒(méi)有科技與創(chuàng)新了嗎?難道戴姆勒就不極致地追求了嗎?

假如馬斯克從事的是傳統(tǒng)工業(yè)汽車,無(wú)論他多優(yōu)秀做的多好,今天他的成就絕對(duì)不可能會(huì)這么高,甚至默默無(wú)聞。

定位之父特勞特說(shuō)過(guò)一句話:成為第一勝過(guò)做得更好。

所以,我們要從另一個(gè)視角來(lái)看馬斯克的成功,有助于幫助我們看到一個(gè)不同的世界圖景。

啟示一:創(chuàng)新品類是成功打造品牌最有效的方式。

馬斯克最大的成功是他開創(chuàng)了汽車新品類:電動(dòng)車,并第一個(gè)進(jìn)入我們心智。

正是這款電動(dòng)車,與傳統(tǒng)企業(yè)形成明顯的對(duì)立與差異,加上十足的科技感與酷炫智能的設(shè)計(jì),給它帶來(lái)了極大的關(guān)注度與話題性。

因?yàn)槟憧梢园阉�定義為“非傳統(tǒng)汽車”,超前的設(shè)計(jì)與酷炫的智能科技感,讓它重新定義了未來(lái)汽車。喬布斯當(dāng)年就是用“智能手機(jī)”重新定義了未來(lái)手機(jī),結(jié)果僅用5年就讓巨頭諾基亞被迫賣身于微軟。

所以,開創(chuàng)一個(gè)新品類,是成功打造一個(gè)品牌最有效的方式。特斯拉第一個(gè)進(jìn)入我們心智中的電動(dòng)車品類,牢牢建立了“特斯拉=高端電動(dòng)車”的認(rèn)知,獲得了極大的心智選擇。

有人說(shuō),他不是第一個(gè)做電動(dòng)車的,但這不重要,重要的是他是第一個(gè)進(jìn)入我們心智的。

第一個(gè)做果凍的是不是喜之郎而是金娃,但喜之郎是第一個(gè)進(jìn)入我們心智的。

第一個(gè)做變頻空調(diào)的是不是美的而是東芝,但美的變頻空調(diào)是第一個(gè)進(jìn)入我們心智的。

第一個(gè)做防蛀牙膏的是不是高露潔而是佳潔士,但高露潔是第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)并將防蛀植入我們心智的。

第一個(gè)做本色紙的品牌不是斑布而是浙江一家企業(yè),但斑布是第一個(gè)進(jìn)入我們心智的。

第一個(gè)進(jìn)入心智比第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)要更好。

啟示二:率先定義品類并上升為戰(zhàn)略。

第二個(gè)成功的因素是他定義了電動(dòng)車這個(gè)品類,推動(dòng)了品類的發(fā)展,極大的拓寬了全球電動(dòng)車的市場(chǎng),并成功代言了這個(gè)品類。

我們說(shuō),衡量一個(gè)品牌的價(jià)值有兩大因素,一個(gè)是品類市場(chǎng)的大小,一個(gè)是品牌在品類中所處的地位。品類是品牌之母,品類是冰體,品牌是冰山,品類越大,品牌的空間就越大,品類消亡,品牌就會(huì)死亡。

定位專家劉仰東認(rèn)為, 品類,是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵性力量。

20年前,有一個(gè)品牌叫“旭日升”,推出“冰茶”,非常成功,當(dāng)對(duì)手都跟進(jìn)的時(shí)候,它拿出專利法律封殺,導(dǎo)致康師傅,統(tǒng)一等被迫改為“冰紅茶”,如今這個(gè)單品一年也能銷售二三十億,而“冰茶”卻銷聲匿跡了。

八年前,東北有個(gè)品牌叫秋林“格瓦斯”,一直不溫不火,后來(lái)娃哈哈也來(lái)做“格瓦斯”,并一年投了10個(gè)億的廣告,于是兩個(gè)品牌銷量都蹭蹭蹭的上漲,秋林一年銷量翻幾倍也迎來(lái)了它的高光時(shí)刻,但不知什么原因,秋林居然因?yàn)?ldquo;格瓦斯”正宗之爭(zhēng)與娃哈哈打官司,導(dǎo)致娃哈哈不做了,從此秋林崖式下跌,一路虧損,2019年,秋林格瓦斯?fàn)I業(yè)額不到之前的十分之一,僅剩4000萬(wàn),年虧損上千萬(wàn)。

這樣的例子可以舉很多,一個(gè)新品類需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同做大,才能走進(jìn)大眾視線,變成主流消費(fèi),否則很容易被邊緣化而失去生存的土壤。

馬斯克深諳此道,2014年開始,特斯拉向全行業(yè)開放全部專利技術(shù),讓更多企業(yè)參與電動(dòng)車事業(yè)的發(fā)展,讓更多人來(lái)關(guān)注這個(gè)品類,只有品類繁榮,產(chǎn)業(yè)才會(huì)繁榮,而特斯拉無(wú)疑是最大的受益者。正是因?yàn)殡妱?dòng)車的繁榮,上升到國(guó)家戰(zhàn)略層面,所以短短幾年時(shí)間,雨后春筍般大量企業(yè)參與,這個(gè)花季少年特斯拉,僅用了16年,市值就沖到了全球第二。

所以,如果你一旦擁有一個(gè)很好的技術(shù)或概念,快速占據(jù)它。把這個(gè)差異化迅速定義為品類并上升為戰(zhàn)略,然后構(gòu)建自己的賽道,制定品類的標(biāo)準(zhǔn),引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng),做寬賽道,只要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得當(dāng),不用擔(dān)心后期對(duì)手的模仿與競(jìng)爭(zhēng)了,因?yàn)樗麄冎粫?huì)成就你,因?yàn)槟闶沁@個(gè)賽道的王者。

啟示三:明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,制定競(jìng)爭(zhēng)策略。

第三成功因素,是特斯拉非常清楚自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí),不是同行而是傳統(tǒng)汽車行業(yè)。

所以他一直扮演著一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)顛覆者的角色,與傳統(tǒng)做對(duì)立,爭(zhēng)奪傳統(tǒng)市場(chǎng)。因?yàn)樗�有的新品類都是基于老品類的升�?jí)。就像有位生物學(xué)家說(shuō)的:世界上所有的新元素都是舊元素的新組合。

企業(yè)生存第一問(wèn):你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?

定位是一門競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,為什么要重視競(jìng)爭(zhēng)?今天只要你稍微有點(diǎn)利潤(rùn),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就像像鯊魚聞到了血腥一樣涌過(guò)來(lái)與你爭(zhēng)奪。所以,我們必須要有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維,今天我們的業(yè)務(wù)來(lái)自哪里?來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,只要找到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,就找到了業(yè)務(wù)來(lái)源。找到了最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也就找到了最大的業(yè)務(wù)來(lái)源。

毛澤東在其《毛選》開篇第一段第一句話就是:誰(shuí)是我們的敵人,誰(shuí)是我們的朋友,這是革命的首要問(wèn)題。

特斯拉作為電動(dòng)車的代表,最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)然是傳統(tǒng)汽車企業(yè),因?yàn)榇蠖鄶?shù)的生意都在傳統(tǒng)汽車手里面,必須從他們手里搶過(guò)來(lái)才有機(jī)會(huì),這也就是為什么馬斯克要開放所有專利技術(shù),他要建立電動(dòng)汽車軍團(tuán),雖然特斯拉的運(yùn)營(yíng)模式與當(dāng)前大多數(shù)電動(dòng)汽車差異較大,但本質(zhì)上依然屬于電動(dòng)車陣營(yíng),需要共同向傳統(tǒng)發(fā)起進(jìn)攻,讓更多顧客大膽地選擇電動(dòng)車,僅靠他一家之力是杯水車薪的。

所以,今天國(guó)內(nèi)的電動(dòng)車不是窩里斗,而是并肩作戰(zhàn),共同去分割傳統(tǒng)市場(chǎng)生意。就像當(dāng)年淘寶與京東,共同爭(zhēng)奪線下實(shí)體生意,教育消費(fèi)者線上購(gòu)買,只有消費(fèi)者開始線上購(gòu)物了,才開始了后面各種品牌日的開撕大戰(zhàn)。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾·波特說(shuō):戰(zhàn)略,就是去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位,形成一套獨(dú)具的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。但是可惜的是,今天的一些國(guó)產(chǎn)電動(dòng)車新秀依然還是處于產(chǎn)品營(yíng)銷階段,還沒(méi)有真正上升到如何去制定一個(gè)未來(lái)有競(jìng)爭(zhēng)力的定位。比如小鵬汽車如果把“超長(zhǎng)續(xù)航”當(dāng)成是差異化定位,那么當(dāng)蓄電池行業(yè)技術(shù)一旦升級(jí),這個(gè)優(yōu)勢(shì)將失去了,投入了那么多資源在顧客大腦中所買下的“超長(zhǎng)續(xù)航”也就崩塌了。

還記得金立手機(jī)的定位訴求嗎?“超級(jí)續(xù)航”手機(jī),如今已經(jīng)破產(chǎn)。OPPO手機(jī),曾經(jīng)訴求“充電5分鐘,通話2小時(shí)”,后早已改為“更受年輕人歡迎的拍照手機(jī)”等等,所以,定位要經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn),要具有戰(zhàn)略的前瞻性。詳情可看《索菲亞“大家居”戰(zhàn)略宣布破產(chǎn),新定位為柜類定制專家,方向?qū)��?(價(jià)值100萬(wàn)的定位診斷),干貨!》(點(diǎn)擊前往此文章)

有人說(shuō),定位定生死。定位,是戰(zhàn)略的核心,是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)的前提,就像衣服的第一粒扣子,第一�？坼e(cuò),下面全錯(cuò)。

最后,定位之父特勞特的那句經(jīng)典名言:未來(lái)企業(yè)有且僅有兩種存在方式,要么定位,要么消亡。

結(jié)束語(yǔ):

成功沒(méi)有偶然,失敗一定是做錯(cuò)了什么,而成功也一定是做對(duì)了什么,這里一定有它商業(yè)的邏輯。一個(gè)是傳統(tǒng)汽車,一個(gè)是新一代電動(dòng)汽車,通過(guò)借助或暗合了定位的理論方法,讓彼此都在各自的領(lǐng)域取得了階段性的成功。

未來(lái)戰(zhàn)略依然充滿著太多的不確定性,如何讓這種不確定變成確定,在確定中又去面對(duì)不確定?我們借助一套科學(xué)的戰(zhàn)略理論與實(shí)踐的方法,去幫助我們解決這些未來(lái)且現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

丘吉爾說(shuō)過(guò)一句話:你能看見(jiàn)多遠(yuǎn)的過(guò)去,就可以看見(jiàn)多遠(yuǎn)的未來(lái)。

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