談論娃哈哈上市已經(jīng)成為外界的一種習慣，每隔一段時間，這一話題就會被媒體和公眾提起。

近日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉在接受媒體采訪時談到娃哈哈上市問題，這再次引發(fā)了外界的關(guān)注。“娃哈哈上市是一個非常正常的一個舉動”，宗馥莉表示。

一直以來，作為宗慶后的獨女和娃哈哈的潛在接班人，宗馥莉的一言一行備受關(guān)注，而從小接觸西方教育的宗馥莉又在經(jīng)營觀念上與宗慶后不盡相同，對娃哈哈上市一事，外界猜想，未來恐有可能再生變數(shù)。

松口談上市背后的“營銷變天”

一直以來，娃哈哈與華為、順豐、老干媽并稱“不上市聯(lián)盟”，如今順豐早已借殼上市，娃哈哈也多次對登陸資本市場了表現(xiàn)出開放的態(tài)度。

早在2017年4月，娃哈哈就隱約露出擁抱資本市場的跡象。當時，宗馥莉旗下公司擬以5.07億元收購香港上市公司中國糖果全部股份，此舉被部分媒體解讀為借殼上市。不過，之后娃哈哈稱此次收購是宗馥莉的個人行為，與集團無關(guān)，而且這場收購最終以失敗告終。

但在2017年11月，娃哈哈成立30周年之際，宗慶后首度表示，娃哈哈在適當?shù)臅r候會考慮上市。

2018年6月，宗慶后再提上市一事，口風卻收緊了，“上市需要合適的時機。我們現(xiàn)在不缺錢，現(xiàn)金流挺好，沒有負債也沒有銀行貸款，上市是需要錢來募集資金，而且需要對股東負責。不缺錢去上市，錢拿來沒地方用，給股東回報也不好。”

宗慶后不為錢發(fā)愁是有原因的，娃哈哈一直引以為傲的“聯(lián)銷體”模式為自己增添了不少現(xiàn)金流。

聯(lián)銷體模式將娃哈哈經(jīng)銷商分為總部、經(jīng)銷商、二批經(jīng)銷商和銷售終端等多個環(huán)節(jié)，每個經(jīng)銷商獨自承擔各自區(qū)域的銷售任務，不能在其他區(qū)域串貨，必須遵循娃哈哈的規(guī)定定價。

同時，經(jīng)銷商每年還要根據(jù)各自的經(jīng)銷額支付預付款給娃哈哈，并在每次提貨前結(jié)清上一次的費用，這讓娃哈哈有了充足的流動資金。

依靠這一模式，娃哈哈也與各大經(jīng)銷商形成了利益共同體，迅速搶占市場份額，走進了千家萬戶。2008年至2013年，娃哈哈銷售收入年均復合增長率達到了18.98%。

但現(xiàn)在的經(jīng)銷環(huán)境變天了。

隨著快消產(chǎn)品的快速迭代，聯(lián)銷體的冗長鏈條、多層次的經(jīng)銷分級，反而成為娃哈哈的拖累。

“聯(lián)銷體模式的成功，是因為此前娃哈哈有著巨大出貨量作為利潤的保證。但現(xiàn)在以娃哈哈三塊錢左右的產(chǎn)品零售價，渠道的利潤又能有多少?隨著娃哈哈的品牌調(diào)性、渠道的話語權(quán)以及產(chǎn)品的定位的滑落，聯(lián)銷體已經(jīng)灰飛煙滅了。”食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對時代財經(jīng)評價道。

渠道的式微，一定程度上體現(xiàn)在公司的業(yè)績當中。根據(jù)2018年全國工商聯(lián)發(fā)布的中國民營企業(yè)500強排行榜，娃哈哈以464億元(人民幣，下同 )的營收排名141位，而在2009年，娃哈哈在這一榜單中還以436億元的營收排名第11位。2014至2017年，娃哈哈的營收分別為728億元、677億元、529億元和456億元，先漲后跌，重回500億元以下。

娃哈哈營收下滑的原因有很多，在朱丹蓬看來，核心原因在于娃哈哈在產(chǎn)品層面沒有滿足和對接新生代的消費需求。“娃哈哈品牌缺乏高大上的調(diào)性，而新生代消費者喜歡個性化的產(chǎn)品。娃哈哈多元化布局一直沒有停止過，但治標不治本，沒有好的產(chǎn)品、包裝，沒有個性化的產(chǎn)品，很難打動新生代消費群體。”

“隨著年輕消費者的崛起，企業(yè)要與他們的消費習慣和喜好相適應，要看到產(chǎn)業(yè)端、資本端、渠道端、消費端的變化。對于航母級企業(yè)來說，掌控上下游是必然的，達能、雀巢、可口可樂都是全產(chǎn)業(yè)鏈的模式。全產(chǎn)業(yè)鏈需要資本支撐，很難靠自身的積累，娃哈哈上市一定是有剛需的。”朱丹蓬表示。

上市之路不容易

1999年，娃哈哈試水員工持股計劃，到2003年公司實現(xiàn)了全員持股。截止2017年底，公司股東人數(shù)超過15000名，這一股權(quán)情況并不符合國內(nèi)有關(guān)上市規(guī)定。國內(nèi)上市要求公司股東數(shù)量限制在200個以內(nèi)，且法人股東要追溯到自然人。

2018年初，娃哈哈將所有員工的股份按2.6元/股的價格收回。當時娃哈哈解釋稱，收回員工股份并非為了上市，而是“更科學的分配股份”，但當時的這一舉動也確實為公司的IPO掃清了一定障礙。

但現(xiàn)在來看，娃哈哈上市的客觀條件依然不夠成熟，其公司結(jié)構(gòu)復雜，關(guān)聯(lián)企業(yè)和機構(gòu)眾多，想要上市可能還要一定的周折。

“上市對娃哈哈而言可以融資，但更重要的是增強公司治理結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營透明度，降低決策成本。但壞處也是一樣，公司經(jīng)營一旦透明化，可能會暴露更多的問題。而且娃哈哈企業(yè)的復雜度可能也是個瓶頸，因為內(nèi)部結(jié)構(gòu)繁亂，為符合上市標準可能需要比較長時間的準備，”香頌資本董事沈萌告訴時代財經(jīng)。

根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，哈哈集團有限公司對外投資和分支機構(gòu)多達20多家，涉及的自然人股東數(shù)為37人，其中宗慶后參與投資的公司數(shù)量就達到215個。

早些年，宗慶后是上市的最大反對者，除了娃哈哈本身不差錢外，還可能與此前娃哈哈和達能的糾紛有關(guān)。

1996年，娃哈哈營收首度突破10億元，為了“以市場換技術(shù)”的愿望，宗慶后引入了飲料巨頭達能。彼時，娃哈哈與達能、香港百富勤合作，共同出資建立公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。在合資公司中，娃哈哈持股49%，達能與香港百富勤合計持股51%。

1997年，受到亞洲金融風暴的影響，百富勤將所持股權(quán)出售給達能，達能也因此躍升到51%的控股地位。

2006年，雙方的“聯(lián)姻”關(guān)系急轉(zhuǎn)直下，達能認為宗慶后在合資公司之外又成立了一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也賺取豐厚的利潤，分走了本應由合資公司享有的市場，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后拒絕了這一要求，雙發(fā)爆發(fā)糾紛。

此后的兩年，達能對宗慶后和娃哈哈非合資公司發(fā)起訴訟，雙方經(jīng)歷了數(shù)十起訴訟、仲裁，最終達能敗訴。2009年9月，雙方達成和解，達能退出娃哈哈。至此，娃哈哈堅持著不負債、不發(fā)行債券、不貸款和不上市的“四不”策略，依靠自有資金運作，成為中國商界特殊的存在。

現(xiàn)在，宗慶后對于資本的防范似乎有所松懈，但如今娃哈哈的實力已與巔峰時期相去甚遠。如果在未來選擇上市，資本能夠為娃哈哈的品牌和經(jīng)營加分多少，還未可知。

關(guān)于娃哈哈的上市之路，朱丹蓬認為，借助資本力量是現(xiàn)代企業(yè)成長的必經(jīng)路徑。如果宗馥莉接班，上市一定會進入日程。但娃哈哈的體量、利潤、市場表現(xiàn)，已不能匹配資本市場的需求，資本市場可能不會青睞一個業(yè)績下滑的企業(yè)。“娃哈哈要上市，還有很長的路要走。”

權(quán)力交接難題

如同任正非之于華為、馬云之于阿里，作為娃哈哈背后的掌舵者，宗慶后的經(jīng)營理念和個人性格都深深烙在娃哈哈的血液當中。

在娃哈哈，宗慶后一直都是權(quán)威的存在。娃哈哈常年不設(shè)副總，任何決策都要宗慶后一人拍板，娃哈哈的每一款產(chǎn)品口味、包裝和廣告，都要經(jīng)過宗慶后審核，全國180多家分公司都要直接向他匯報。在外界看來，娃哈哈就是宗慶后，宗慶后就是娃哈哈。

但如今，宗慶后已74歲高齡，隨著時間的推移他難免要退出一線，將權(quán)力的指揮棒交接給年輕人。今年4月，宗慶后首度提到退休，他在接受《經(jīng)濟觀察報》的采訪時稱：“我想我應該是準備退居二線了。”

不過眼下，娃哈哈未來掌門人的人選尚不明朗，而作為獨女的宗馥莉也并非唯一的娃哈哈接班人選。

在向外界透露退休意向的同時，娃哈哈的高管團隊也發(fā)生了變化：張宏輝卸任總經(jīng)理，由蔡雷接任;黃敏珍辭去董事一職，由蔣麗潔頂替。目前，娃哈哈的5名管理層主要成員為宗慶后、董事蔣麗潔、吳建林、及監(jiān)事郭虹、經(jīng)理蔡雷，宗慶后的女兒宗馥莉并未在其中。

2017年11月，宗慶后曾對外表示，“現(xiàn)在的民營企業(yè)肯定一大半不會由子女接班，最后還是管理層接班，因為子女大多是國外留學回來，眼界不一樣，實體產(chǎn)業(yè)也不太愿意干。”

女兒宗馥莉的志向也確實并不在此。

從2010年至今，宗馥莉一直擔任宏勝飲料集團有限公司總裁，這家公司承擔著娃哈哈三分之一的產(chǎn)品代工業(yè)務。2017年7月，宗馥莉收購中國糖果雖然失敗，也稱得上她的一次自立門戶之舉。

宗馥莉曾經(jīng)提出一種非傳統(tǒng)的接班形式，“如果我做得成功的話，我希望能并購娃哈哈。那就是一種擁有，不是繼承”。

不論是對企業(yè)的運作，還是對于員工的管理，宗氏父女在理念上也一直存在著沖突。

作為一家注重“家文化”的民營企業(yè)，即便遇到業(yè)績不好的年頭，娃哈哈也一直保持著為員工漲薪的傳統(tǒng)。但與自己的父親不同，宗馥莉?qū)Υ龁T工的方式更具現(xiàn)代企業(yè)管理者的色彩，在外地駐守多年的老員工被父親調(diào)回總部并擔任顧問的職位時，宗馥莉直言：“不如讓他們領(lǐng)一筆錢退休。”

現(xiàn)在，擺在宗慶后面前的，是娃哈哈這份連年下滑的業(yè)績，以及一個行事作風與自己都不盡相同的女兒。在未來，不管是將手中的紅旗交給女兒宗馥莉，還是聘請更為“聽話”的職業(yè)經(jīng)理人，都是宗慶后需要考慮的問題。

時間跳轉(zhuǎn)到8年前，宗慶后和宗馥莉父女一起參加了央視財經(jīng)頻道的一檔節(jié)目。節(jié)目間隙，主持人問宗慶后，“娃哈哈加上宗馥莉等于什么?”宗慶后答道，“等于更強大的娃哈哈。”主持人轉(zhuǎn)頭又問宗馥莉：“娃哈哈減去宗慶后等于什么?”“等于零”宗馥莉說。

(新媒體責編：wb001)