中國(guó)這么大的市場(chǎng),李東生為什么要不惜一切代價(jià)拼命走出去?李東生的至暗時(shí)刻是什么時(shí)候?傳統(tǒng)家電業(yè)如何跨界轉(zhuǎn)型?

大學(xué)畢業(yè)就創(chuàng)業(yè),堅(jiān)守38年,從工程師成長(zhǎng)為國(guó)際化企業(yè)的掌舵人,讓一家磁帶小廠變電話大王,又從電話大王變彩電巨人,實(shí)現(xiàn)了由地方小企業(yè)向中國(guó)消費(fèi)電子領(lǐng)軍企業(yè)的歷史跨越……締造這一奇跡的正是李東生。

從彩管時(shí)代到液晶時(shí)代,TCL經(jīng)歷了一輪輪家電產(chǎn)業(yè)技術(shù)的變革,資本的變革,制度的變革,生態(tài)的變革,成為中國(guó)家電業(yè)發(fā)展的見證者。李東生是如何創(chuàng)新,讓TCL不斷進(jìn)化去適應(yīng)變化、贏得未來(lái)呢?

近日,TCL董事長(zhǎng)李東生在哈佛商業(yè)評(píng)論中國(guó)年會(huì)現(xiàn)場(chǎng)接受了深圳衛(wèi)視《創(chuàng)新者》節(jié)目主持人陳姝婷的專訪,在訪談中,他提及中國(guó)企業(yè)全球化正當(dāng)時(shí),并且號(hào)召民營(yíng)企業(yè)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型,他坦言:“如果沒有十幾年前的國(guó)際并購(gòu),就沒有現(xiàn)在的TCL”,與此同時(shí),他對(duì)自己三十余年的創(chuàng)新之路做了回顧和分享了自己的心路歷程。

一、

李東生說:“創(chuàng)新,就是要做別人還沒有做的事情,要能夠想別人沒有想到的機(jī)會(huì)。”

當(dāng)然,也要承受別人不能承受的彷徨、煎熬和煉獄。

TCL的創(chuàng)新歷程,有鷹擊長(zhǎng)空,也有鳳凰涅槃。TCL走向全球的出海探索,有長(zhǎng)風(fēng)破浪,也有折戟沉沙。

20世紀(jì)90年代,我國(guó)政府提出“走出去”戰(zhàn)略,鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng),發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì),擴(kuò)大對(duì)外投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng),更好地參與經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)的國(guó)際化有兩種選擇:一個(gè)就是在當(dāng)?shù)卦O(shè)立自己的“根據(jù)地”,從小做大,穩(wěn)扎穩(wěn)打,這個(gè)比較慢。一個(gè)是通過并購(gòu),拿到市場(chǎng)、渠道、技術(shù),快速“空降”,但需要雄厚的實(shí)力和高超的整合能力。

TCL是中國(guó)最早開展國(guó)際化創(chuàng)新的家電企業(yè)之一。1999年,TCL邁出了國(guó)際化的第一步,收購(gòu)了越南原有的一家彩電生產(chǎn)企業(yè),在越南成立了第一個(gè)海外分公司。然而,對(duì)市場(chǎng)和政策的陌生、溝通的困難、開拓的艱難,李東生在去與留的邊緣上痛苦掙扎。在經(jīng)歷了18個(gè)月虧損的煎熬后,終于實(shí)現(xiàn)盈利,為國(guó)際化趟出了一條路。在當(dāng)時(shí),中國(guó)企業(yè)的出海就如同哥倫布遠(yuǎn)洋,沒有哪個(gè)中國(guó)企業(yè)家能心里有底。18個(gè)月的堅(jiān)韌和堅(jiān)守,試驗(yàn)出一個(gè)海外經(jīng)營(yíng)的盈虧平衡點(diǎn),這需要李東生這樣敢于第一吃螃蟹的企業(yè)家。

(左)TCL董事長(zhǎng) 李東生 (右)創(chuàng)新者節(jié)目主持人 陳姝婷

進(jìn)入21世紀(jì),腰板逐漸硬起來(lái)的中國(guó)企業(yè),掀起了一股全球并購(gòu)的熱潮。2004年末,聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元成功收購(gòu)美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司IBM;2005年,海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略;2010年,吉利汽車在瑞典哥德堡正式簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議……

2004年,李東生再次充當(dāng)急先鋒進(jìn)軍歐美,開始了一系列大手筆操作,并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜公司電視業(yè)務(wù)和阿爾卡特移動(dòng)電話業(yè)務(wù),開創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)史上的又一大里程碑。可是,在躊躇滿志的背后,這一次TCL要實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,需要走多長(zhǎng)的路呢?2005、2006年,接連兩年,虧損都在20億元左右,TCL面臨生死存亡。2007年,TCL-湯姆遜電子有限公司申請(qǐng)破產(chǎn)清算、TCLA股股票戴上了ST的帽子。李東生出現(xiàn)在《福布斯》“中國(guó)A股上市公司最差老板”榜單上。

經(jīng)歷了38年創(chuàng)業(yè)風(fēng)雨的李東生,在時(shí)至今天的采訪中仍然認(rèn)為,那一段是他人生中的至暗時(shí)刻。然而,沒有當(dāng)年的至暗時(shí)刻,會(huì)有現(xiàn)在一個(gè)全球化的TCL嗎?

李東生為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局,交了一筆昂貴的學(xué)費(fèi),這筆學(xué)費(fèi),也是為中國(guó)所有企業(yè)家交的。李東生的代價(jià),讓后面的中國(guó)企業(yè)走向全球化少付了更多的代價(jià)。

二、

面對(duì)困局,李東生“舔著傷口”發(fā)表了反思文章《鷹的重生》:“我自己也在深深反思,為什么我們——以變革創(chuàng)新見長(zhǎng)的TCL——在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前?為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒有起到應(yīng)有的作用?為什么我們對(duì)很多問題其實(shí)都已意識(shí)到,卻沒有勇敢地面對(duì)和改變?以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境,以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再次進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的損害比當(dāng)時(shí)進(jìn)行改革更大?回顧這些,我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔(dān)主要的責(zé)任。”

李東生的文章,也讓中國(guó)的制造業(yè)陷入了整體的反思。制造業(yè)要解決兩大關(guān)鍵問題:制造成本,核心技術(shù)。傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè),可以把制造成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)做到極致,然而,如果沒有掌握核心技術(shù),那還是難以實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。中國(guó)企業(yè)從仰望者、跟隨者到創(chuàng)新者、超越者,核心技術(shù)是繞不過的門檻。

靠之前快速兼并,購(gòu)買專利,形成產(chǎn)能規(guī)模,憑借“速度+規(guī)模”的優(yōu)勢(shì),和“低成本制造+市場(chǎng)”的模式,已經(jīng)行不通了。李東生的創(chuàng)新邏輯發(fā)生了根本的變化——以突破核心技術(shù)為中心,以彩電全產(chǎn)業(yè)鏈為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)是全球電子產(chǎn)品包括彩電的生產(chǎn)和消費(fèi)大國(guó),但“缺芯少屏”一直制約著電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。上游面板產(chǎn)業(yè)就是彩電最關(guān)鍵的核心技術(shù)。全球僅有三星、LG等極少數(shù)彩電企業(yè)擁有上游面板生產(chǎn)線,絕大多數(shù)彩電整機(jī)企業(yè)沒有能力生產(chǎn)。

2009年,在國(guó)家推動(dòng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),鼓勵(lì)支持企業(yè)自主創(chuàng)新的發(fā)展方略促進(jìn)下,TCL決定建設(shè)自己的半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)“華星光電”,籌資250億元建第一個(gè)8.5代工廠,后來(lái)分期籌資1800億元陸續(xù)建設(shè)了6個(gè)工廠。

TCL獲得了上游核心技術(shù)優(yōu)勢(shì),使其在彩電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于主動(dòng)的地位。無(wú)論遇到上游面板漲價(jià)還是降價(jià),TCL電視都能從容應(yīng)對(duì)。

推動(dòng)變革轉(zhuǎn)型,TCL向高科技產(chǎn)業(yè)邁進(jìn),轉(zhuǎn)為聚焦半導(dǎo)體顯示及材料產(chǎn)業(yè)的高科技公司。高科技、高投入、長(zhǎng)周期……相關(guān)技術(shù)不斷迭代,迭代需要層層積累,盡管這樣的行業(yè)看起來(lái)“耗時(shí)耗力”,但在李東生看來(lái),行業(yè)門檻高、含金量才高,才適合“長(zhǎng)跑”。

三、

在市場(chǎng)生態(tài)不斷被顛覆的當(dāng)今時(shí)代,傳統(tǒng)家電如何轉(zhuǎn)型?

新起點(diǎn),新賽道,新物種。

2014年,李東生提出了“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,定位成為全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的企業(yè)集團(tuán),從電視制造商向智能終端提供商和應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)變,產(chǎn)業(yè)從個(gè)人、家庭的消費(fèi)產(chǎn)品,向商用系統(tǒng)產(chǎn)品延伸,搭建了三個(gè)服務(wù)平臺(tái),包括了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)本部、金融控股集團(tuán)、銷售物流和用戶服務(wù)。

如今,隨著5G和AI時(shí)代的到來(lái),在從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變革當(dāng)中,產(chǎn)品的創(chuàng)新能力,共贏合作的無(wú)邊界眼界,匯聚全球頂級(jí)IP的品牌營(yíng)銷矩陣,正為TCL注入新的動(dòng)力。TCL正在謀求成為全球融合連接智慧生活的提供者與引領(lǐng)者。

科技的創(chuàng)新也賦能TCL的傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)。TCL建立了全球的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)……總部都能夠?qū)崟r(shí)看得到。建立數(shù)字化工廠和全球的供應(yīng)鏈管理體系,帶來(lái)公司效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度的幾何級(jí)提升,掃清了TCL國(guó)際化布局的障礙,TCL的國(guó)際化步伐明顯加快。目前,TCL的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),在海外建立了5個(gè)研發(fā)中心、8個(gè)生產(chǎn)基地,在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立銷售機(jī)構(gòu),彩電銷量榮登全球第二,產(chǎn)品銷售收入58%來(lái)自海外。

李東生說,我自己的理想就是希望,TCL跟上時(shí)代發(fā)展的變化,成為全球電子行業(yè)當(dāng)中一支蓬勃的中國(guó)力量。

李東生,讓TCL成為一部主動(dòng)變革贏得未來(lái)的教科書。

李東生有哪些經(jīng)驗(yàn)可以分享給企業(yè)管理者呢?TCL如何布局芯片領(lǐng)域和成為“全球融合連接智慧生活的提供者與引領(lǐng)者”?未來(lái)十年,又將如何超越三星,成為全球第一?更多訪談內(nèi)容和干貨敬請(qǐng)關(guān)注《創(chuàng)新者》第十集——李東生雄鷹拔羽,創(chuàng)新重生!

《創(chuàng)新者》節(jié)目由深圳衛(wèi)視和綺紜傳媒共同出品,第一季邀請(qǐng)了秦朔等知名財(cái)經(jīng)媒體人以及陳春花等來(lái)自北大、清華、復(fù)旦、中歐國(guó)際工商學(xué)院、長(zhǎng)江商學(xué)院、哈佛商業(yè)評(píng)論等經(jīng)濟(jì)學(xué)界教授學(xué)者對(duì)創(chuàng)新企業(yè)家案例進(jìn)行專業(yè)點(diǎn)評(píng)和復(fù)盤,為創(chuàng)業(yè)者提供更多真知灼見。

(文章來(lái)源:哈佛商業(yè)評(píng)論)

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