緊緊圍繞西北分公司三年規(guī)劃經(jīng)營指標(biāo),按照西北公司“一核兩翼”發(fā)展思路,以西安市場為核心,以工業(yè)項目與房建、市政項目為主,持續(xù)完善改進(jìn)項目管理平臺,完善體系建設(shè),制定民建、市政、交通、水利等行業(yè)相關(guān)文件、制度,打造對應(yīng)管理團(tuán)隊。把優(yōu)質(zhì)的項目履約作為開發(fā)大客戶、拓展大市場的關(guān)鍵,為實現(xiàn)公司“兩步走兩跨越兩翻番”起到支撐作用。

加強(qiáng)項目管控主平臺建設(shè),通過項目管理模式改革,重構(gòu)管控體系。西北分公司要管精管細(xì)做特色,做到權(quán)力下移,監(jiān)管上移,激發(fā)項目活力,提高管理效率。項目部重在創(chuàng)效創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)品牌,充分發(fā)揮自身造血功能,堅決做到零虧損、零墊資,項目部緊緊圍繞公司下達(dá)各項指標(biāo),以成本管理為中心,開展經(jīng)營活動,全面提升項目盈利水平。

夯實西北分公司項目管理基礎(chǔ)管理工作,對標(biāo)集團(tuán)內(nèi)部及外部項目管理先進(jìn)企業(yè),結(jié)合西北公司“一核兩翼”發(fā)展思路,構(gòu)建應(yīng)對工業(yè)、民建、市政、道路、水利等多行業(yè)管理體系。重新制定項目考核及激勵機(jī)制并執(zhí)行,項目激活項目活力。繼續(xù)完善并持續(xù)改進(jìn)管理體系,重點管精管細(xì)化出特色。提升二十二冶西北分公司核心競爭力。

全力推動項目管理改革創(chuàng)新。西北分公司要管精管細(xì)做特色,項目部重在創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)品牌。推行項目管理模式改革,公司全力下移、監(jiān)管上移,重在監(jiān)管和服務(wù),項目部要行使好自己的權(quán)力和義務(wù),解放思想,創(chuàng)新管理模式,確實做好項目履約及后期市場開發(fā)重責(zé)。公司持續(xù)完善并改進(jìn)項目管理改革,繼續(xù)推行“契約化”模式,利用改革創(chuàng)新及精細(xì)化管理,打造一批“品牌項目經(jīng)理”和“品牌項目”。

對在建及新建項目部下達(dá)年度項目管理目標(biāo),簽訂年度項目目標(biāo)責(zé)任書,項目部要以目標(biāo)為導(dǎo)向,以成本管理為主線,展開生產(chǎn)經(jīng)營活動,及時甚至提前發(fā)現(xiàn)并制止“跑冒滴漏”,切實做好二三次經(jīng)營工作。繼續(xù)推行年度項目目標(biāo)責(zé)任書,以項目績效考核為抓手,配合年度目標(biāo)責(zé)任書,壓力下傳,提升精細(xì)化管理,全面提升項目盈利水平。

解決項目管理人員短缺問題,完善人才梯隊。自行培養(yǎng)與外聘相結(jié)合的方式,培養(yǎng)項目高端人才,尤其持有建造師、造價師等證書高級人才。

解決分包資源問題,整合分包資源。建立西北分公司分包資源庫,清除“小散亂”能力差的分包隊伍,通過各種渠道,至少新引進(jìn)實力分包隊伍50家,滿足公司業(yè)務(wù)需求。 重點培養(yǎng)實力強(qiáng)、信譽(yù)好的分包商同公司建立互贏、長期的合作關(guān)系,擇優(yōu)汰劣,每年至少新引進(jìn)實力分包隊伍50家能力強(qiáng)分包隊伍,徹底解決公司分包資源匱乏問題。

運(yùn)用先進(jìn)管理手段,提升管理成效。充分利用信息化、數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云端管理等先進(jìn)的科技手段,創(chuàng)新管理模式,打造西北分公司項目監(jiān)控平臺,實時視頻監(jiān)控系統(tǒng),提升管理成效,在項目部全力推行標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、智慧化管理。持續(xù)完善公司項目監(jiān)控平臺,實現(xiàn)實名制管理系統(tǒng)、實時視頻監(jiān)控系統(tǒng)、隱患排查系統(tǒng)等與項目的對接,利用科技手段、全面提升公司管理水平。全力打造標(biāo)準(zhǔn)化工地、綠色工地、智慧化工地,組織西北公司項目觀摩會,全面提升西北分公司知名度。(楊延波)

(新媒體責(zé)編：wan123)