6月19日，上海下起了綿綿細(xì)雨。上海國際機(jī)場賓館里，正在致辭的東方航空集團(tuán)公司董事長劉紹勇說到動(dòng)情處，聲音似乎濕潤起來。

這一天，醞釀四年、著手推進(jìn)一年有余的東航物流混改方案終于從紙面走向現(xiàn)實(shí)，東航集團(tuán)、聯(lián)想控股、普洛斯、德邦、綠地、東航物流核心員工將分別持有東航物流45%、25%、10%、5%、5%、10%股份，東航物流實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，開始探索混改新機(jī)制。 東航物流總經(jīng)理李九鵬透露，東航物流的混改模式有諸多大膽探索的地方，如員工持股方案并非純激勵(lì)，更多是約束，不是一個(gè)令“人人感到舒服的方案”，因而整個(gè)混改方案成功獲批并取得資本市場與東航內(nèi)部員工的認(rèn)可，實(shí)屬不易。

與此同時(shí)，東航集團(tuán)也放棄對東航物流的絕對控股權(quán)，以最大誠意推動(dòng)混改推行，劉紹勇在回顧四年東航物流改革路時(shí)感慨道“來之不易，非常值得珍惜”，他希望東航物流在法人治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化體制機(jī)制方面的探索，對當(dāng)下的國企改革將有啟示意義，摸索出可復(fù)制可推廣的改革經(jīng)驗(yàn)。

這是國家首批推進(jìn)的七大領(lǐng)域混改試點(diǎn)在民航領(lǐng)域的落地，也是第一個(gè)完成混改試點(diǎn)的央企。

中國企業(yè)研究院首席研究員李錦指出，東航物流的混改有三個(gè)經(jīng)驗(yàn)可供后來的央企混改借鑒，尤其是在央企干部“脫馬甲”，轉(zhuǎn)變國企人員身份，重新以市場競爭人員入場，這種體制機(jī)制的雙突破是本次混改的最大亮點(diǎn)。

劉紹勇在會(huì)后向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道透露，他也在觀察東航物流的混改效果，或可以在客運(yùn)、金融、食品、投資、工程技術(shù)等領(lǐng)域推進(jìn)類似改革，建立航空生態(tài)系統(tǒng)。

混改出新

東航集團(tuán)總經(jīng)理馬須倫透露，東航物流啟動(dòng)混改，引起市場巨大的興趣，東航前后接觸過一百多家企業(yè)，最終選定聯(lián)想控股、普洛斯、德邦和綠地集團(tuán)這四家作為戰(zhàn)略合作伙伴，挑選的標(biāo)準(zhǔn)是這些企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，與東航有資源互補(bǔ)，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)等。

李九鵬透露，四個(gè)投資方中，聯(lián)想、普洛斯與德邦屬于戰(zhàn)略投資方，綠地集團(tuán)則屬于財(cái)務(wù)投資方。劉紹勇認(rèn)為，伴隨著全球化電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步形成了“大數(shù)據(jù)+現(xiàn)代倉儲(chǔ)+落地配”的新型高端商業(yè)模式，單一企業(yè)的核心競爭力正在向系統(tǒng)競爭力、產(chǎn)業(yè)鏈競爭力、生態(tài)圈競爭力演變，從而形成新型物流產(chǎn)業(yè)體系。在這當(dāng)中民營資本和國有資本互有優(yōu)劣勢，需要深度融合與合作。

在這三大戰(zhàn)略合作伙伴中，普洛斯與德邦無疑與東航物流現(xiàn)有業(yè)務(wù)匹配度最高，事實(shí)上在形成股權(quán)關(guān)系之前，普洛斯與德邦就已經(jīng)跟東航物流有了頗多業(yè)務(wù)往來。但與東航物流合作最多卻不是這兩家公司，反倒是順豐公司，那緣何不選順豐選德邦和普洛斯呢?

李九鵬向記者坦言跟順豐接觸過，但很快發(fā)現(xiàn)順豐是要打造“以我為主”的生態(tài)體系，與東航物流的需求并不匹配，因?yàn)闁|航物流也是要打造“以我為主”的體系，雙方的目標(biāo)有沖突。因而轉(zhuǎn)向?qū)ふ易鹬匾詵|航物流為主的其他選擇。

德邦物流董事長崔維星向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道透露，德邦參與東航物流的混改，是看中雙方資源上的互補(bǔ)性，德邦有國內(nèi)最具規(guī)模的地面網(wǎng)絡(luò)，覆蓋快遞、快運(yùn)、整車、倉儲(chǔ)與供應(yīng)鏈等多元領(lǐng)域，東航與德邦的合作是地網(wǎng)與天網(wǎng)的融合，戰(zhàn)略上高度協(xié)同，業(yè)務(wù)亦可優(yōu)勢互補(bǔ)，可以發(fā)揮東航的航空時(shí)效優(yōu)勢，并使其跨境電商業(yè)務(wù)落地。

據(jù)悉，東航在2014年全面啟動(dòng)轉(zhuǎn)型后，確立了“一個(gè)平臺，兩個(gè)服務(wù)提供商”的戰(zhàn)略定位，但在打造“快供應(yīng)鏈平臺”時(shí)，曾有過爭論是否東航物流需要構(gòu)建自己的干線物流體系和末端派送網(wǎng)，這意味著百億級別的巨額投入。如今看來，東航物流選擇引入戰(zhàn)略合作伙伴來協(xié)同搭建平臺，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

選擇普洛斯與其另一項(xiàng)戰(zhàn)略定位相關(guān)，東航物流打算集聚優(yōu)勢成為航空物流地面服務(wù)綜合提供商，以航空貨站服務(wù)為基礎(chǔ)，以監(jiān)管倉庫、增值倉儲(chǔ)為配套，以跨境電商特殊監(jiān)管區(qū)、物流地產(chǎn)為延伸，強(qiáng)化跨境電商物流平臺的核心競爭力，提升航空物流產(chǎn)業(yè)的集聚效應(yīng)。這點(diǎn)無疑將更多用到普洛斯的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和幫助。普洛斯中國區(qū)首席戰(zhàn)略官東方浩稱在中國機(jī)場里，東航的機(jī)場資源無疑是稀缺與珍貴的，他希望與東航能就航空物流園加深合作。

李九鵬向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道透露，19日簽約儀式后，六方股東立即明確了董事會(huì)成員，東航集團(tuán)將占五席，聯(lián)想占兩席，普洛斯占一席。綠地和德邦則獲得監(jiān)事席。

德邦的入股，在快遞行業(yè)激起了不小的震動(dòng)，中國物流學(xué)會(huì)特約研究員楊達(dá)卿認(rèn)為，中國快遞企業(yè)正從地面運(yùn)力網(wǎng)競爭升級到空中運(yùn)力網(wǎng)競爭。民營企業(yè)即使成立航空公司，短期內(nèi)仍難打破三大航的壟斷局面，與航空公司結(jié)盟或是路徑選擇之一，德邦的入股或會(huì)刺激其他快遞企業(yè)加速在國航、南航、海航等其他航空企業(yè)尋找合作，整體上會(huì)推進(jìn)國內(nèi)航空貨運(yùn)市場與快遞物流市場的資源整合，早點(diǎn)結(jié)盟或可占據(jù)優(yōu)勢“卡位”后來者。據(jù)悉，國航的貨運(yùn)改革傳言也有圓通和順豐的參與。

機(jī)制破局

記者注意到，本次混改方案東航集團(tuán)放棄持有絕對控股權(quán)，僅持有股比45%，另外55%分散在聯(lián)想控股、綠地集團(tuán)、普洛斯、德邦物流和東航物流核心員工持股層，尤其是核心員工持股比例達(dá)10%。

李錦認(rèn)為，東航物流的混改亮點(diǎn)體現(xiàn)在三個(gè)方面，一方面是東航集團(tuán)放棄50%的絕對控股權(quán)，只取了45%的股比來推進(jìn)整個(gè)混改，這是在央企混改中第一個(gè)這么做的，傳遞出了集團(tuán)高層改革的強(qiáng)烈決心和勇氣;另一方面，在員工持股比例上也突破了以往多個(gè)國企所制定的5%、6%的激勵(lì)機(jī)制，讓市場化的機(jī)制更好地解決人才流動(dòng)問題。

“但最重要的亮點(diǎn)是在脫馬甲。”李錦表示，東航物流所有員工都需轉(zhuǎn)換國有企業(yè)人員身份，先與東航解除勞動(dòng)合同，再與東航物流簽市場化新合同，重新以市場競爭人員入場，這種體制機(jī)制的雙突破是混改成敗的關(guān)鍵所在。“解決了人的問題，混改的問題就成功了一半。”

實(shí)際上，關(guān)于員工持股的細(xì)則規(guī)定更多，會(huì)后李九鵬接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)解釋道，股東們提出了非�？量痰臈l件，要求管理層必須持股，而且持股比例要達(dá)到一定的比例，加之現(xiàn)在高管持股都需要真金白銀投入了，所以，“相當(dāng)于高管把身家性命都綁在企業(yè)身上。”李九鵬道。

據(jù)其透露，東航物流目前共有6000多名員工，將有100多人參與持股。所有持股人作為專門設(shè)計(jì)的有限合伙企業(yè)的合伙人，通過有限合伙企業(yè)間接持有東航物流的股份。首批人員持股比例不超過8%，其中高管團(tuán)隊(duì)持有不到5%的股份，余下3%是核心骨干、技術(shù)骨干等，另外還將預(yù)留2%為未來進(jìn)入東航物流的核心高管或?qū)２抛鳛楣蓹?quán)激勵(lì)。

“這不是一個(gè)令所有人滿意、舒服的持股方案。”李九鵬指出，與以往員工持股方案偏向激勵(lì)機(jī)制不同的是，東航物流的員工持股方案更強(qiáng)調(diào)約束機(jī)制。因?yàn)橘徺I東航物流股份并不是一件明顯看得到發(fā)一筆橫財(cái)?shù)氖�。擁有股�?quán)的高管不僅需要出真金白銀購買股份，而且作為重資產(chǎn)的物流公司，高管們每個(gè)人投入上千萬元，能獲得的股比僅為零點(diǎn)幾，遠(yuǎn)非其他輕工行業(yè)出資幾千萬就能獲得超過10%的股份，加之物流行業(yè)的PE值普遍在三十倍左右，東航物流今后再上市，與現(xiàn)在的估值價(jià)格相比增值不過三四倍，“若是扣除利息和通脹，沒準(zhǔn)這幾年算是白打工了。”有鑒于此，對于股東們堅(jiān)持要求的核心員工持股，在東航物流內(nèi)部曾遭遇不同看法，有人因此退出離開，選擇付出“身家性命”并與東航物流共進(jìn)退的核心高管，組成了現(xiàn)在這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。李九鵬透露，所有員工持股所付出的真金白銀在4.1億元。

李九鵬很清楚地認(rèn)識到，混改最難的地方是在于觀念的改變，對于什么是市場化，所有人的認(rèn)識很可能并不相同，每一次突破都是觀念沖突的結(jié)果。因此，為了讓體制機(jī)制活起來，讓有人擔(dān)當(dāng)也有責(zé)任，人才有進(jìn)有出，他們在管理制度上設(shè)計(jì)了“一人一薪”與“易崗易薪”的機(jī)制，每個(gè)人的崗位待遇都有市場對標(biāo)，包含不同的長期激勵(lì)和短期獎(jiǎng)勵(lì)，不存在原來東航的崗位薪水或年資薪水。當(dāng)員工調(diào)整工作崗位時(shí)，其原本崗位賦予的激勵(lì)機(jī)制也要隨之改變調(diào)整，避免把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成待遇。

無論如何，東航物流終于邁出了混改第一步，無論成敗都將為國企改革的歷史書寫濃重的一筆。

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